6 Perguntas para Caroline Hannickel sobre Ciências Cognitivas e Gestão de Performance



Ano passado eu tive a oportunidade de iniciar uma série de Entrevistas com CEOs, Executivos e Especialistas em suas áreas de atuação.


Se você não acompanhou essa série, você pode ver todo mundo que foi entrevistado clicando nesse link ou na imagem abaixo:



Este post é o kick-off da 2a Temporada

do "5 Perguntas sobre o Futuro"!


Hoje iniciamos a 2a temporada do "5 Perguntas".

E a convidada é super especial: a Caroline Hannickel.


Eu conheci a Caroline ainda quando trabalhava na Nokia, em um Grupo de Líderes de RH no Rio de Janeiro com grandes empresas como a Coca-Cola, SHV Gas, Souza Cruz, L'oreal, Vale, Lafarge, entre outras.


Alguns poucos anos depois fui morar em São Paulo com a família e, coincidentemente, o mesmo ocorreu com ela. Ficamos amigos por aqui em São Paulo. E também nossas famílias.


E pela nossa origem em RH, é uma daquelas pessoas com quem adoro bater um papo-cabeça sobre o Futuro do Trabalho, dos negócios, do RH...


E isso foi potencializado desde que ela se mudou para a Austria, onde a Carol completou recentemente o seu Mestrado em Ciências Cognitivas pela Universidade de Viena.


As Ciências Cognitivas são um campo interdisciplinar para investigar a mente humana: envolvem Neurociência, Inteligência Artificial, Psicologia, Economia Comportamental, Antropologia, Linguística e Filosofia.

Além do estudo dela ser sensacional, a Carol inicou recentemente um Blog sobre CIências Cognitivas chamado "Miolo Mole" (www.miolomole.org), que eu mega recomendo que você visite e acompanhe.



Abaixo, você pode conferir o resultado de um papo incrível com ela sobre seus estudos recentes na Universidade de Viena.


Confira!!! :-)


***


1. Carol, você pode falar um pouco mais sobre a sua Pesquisa na área de Ciências Cognitivas na Universidade de Viena?


A minha pesquisa é no campo das Ciências Cognitivas*, onde eu escolhi investigar os erros da racionalidade humana. Nos últimos anos - meados de 90 pra cá - a investigação da mente teve um crescimento exponencial, com forte investimento dos EUA e da União Europeia nesse campo.


Isso ocorreu sobretudo por conta do avanço das tecnologias de exploração do cérebro vivo além da capacidade de processamento dos computadores, permitindo a análise de grandes bases de informação em tempo real.


Então, tudo o que se sabia sobre a mente humana até a virada deste século está sendo revisto e reescrito. E com a mudança da família para a Áustria, eu encontrei na Universidade de Viena uma oportunidade fantástica de me atualizar com um mestrado nessa área.


*As Ciências Cognitivas são um campo interdisciplinar para investigar a mente humana: envolvem Neurociência, Inteligência Artificial, Psicologia, Economia Comportamental, Antropologia, Linguística e Filosofia.


2. E o que você escolheu investigar?


Eu escolhi investigar a racionalidade aplicada à Gestão de Desempenho, porque esta é uma área onde eu trabalhei muito tempo.


Foi uma forma de conectar a minha experiência profissional anterior com a pesquisa acadêmica de agora, na intenção de aproximar um pouco mais a Gestão de Pessoas da Ciência, que está muitos anos à frente.


3. E o quais as principais descobertas e insights que você foi tendo ao longo da pesquisa?


A primeira delas é que somos bem menos racionais do que gostamos de pensar. Toda vez que tomamos uma decisão, somos capazes de justificá-la por uma série de coisas.


Porém, essa justificativa é um acontecimento posterior à decisão.


Daniel Kahnemann, o Psicólogo ganhador do Premio Nobel em Economia, demonstrou que temos duas formas de pensar: uma mais automática, intuitiva e outra mais lenta, analítica.

A maior parte das nossas decisões acontece de forma automática, o que é ótimo do ponto de vista da economia de tempo e esforço mental, porém, é repleta de falhas. A essas falhas damos o nome de viéses ou tendências cognitivas (cognitive biases em inglês).


A minha pesquisa demonstrou a presença de ao menos 6 tipos diferentes de vieses cognitivos num processo de avaliação de desempenho típico.


Em outras palavras, a avaliação que se faz das pessoas num processo de gestão de desempenho está sujeita a essas falhas da racionalidade e o impacto global que causam varia em torno de 25%.


Ou seja, até 1/4 do resultado num processo de gestão de desempenho tido como pragmático e baseado em números, é distorcido por vieses cognitivos.


E isso é muito! Pode ser a diferença entre promoção e estagnação, entre continuar na briga ou ser demitido.


4. Quais são os principais vieses que podem afetar a efetividade das ações de Gestão de Performance?


Existem mais de 40 tipos diferentes de vieses catalogados.

Eu testei 6 deles nesse estudo.


O Efeito Âncora (Anchoring Effect): onde qualquer informação numérica que aparece na sua frente num momento de tomada de decisão pode servir de referência para influenciar a decisão.


Nesse caso, apresentei números aleatórios como âncoras antes perguntar quantos % de aumento o gestor daria ao funcionário que superou as metas.


Quanto maior as âncoras, maior o percentual de aumento oferecido. Entre o grupo de controle e o grupo de intervenção, tivemos uma diferença média de 11% de aumento.


O Efeito Moldura ou Contorno (Framing Effect): dependendo da forma como você conta um fato, ele é interpretado como positivo ou negativo, ainda que o valor numérico seja o mesmo.


Nesse caso, os gestores avaliaram de forma desfavorável um funcionário que “não atingiu as metas por uma diferença de 5%”, e avaliaram bem um funcionário que “atingiu 95% das metas”.


E ainda:


O Efeito de Disponibilidade (Availablity Heuristic): quando a nossa mente seleciona os eventos mais recentes ou mais marcantes (que estão mais disponíveis na memória), ao invés de todos os fatos, para tomarmos uma decisão.


O Efeito Afetivo (Affective Heuristics): quando nosso sentimento favorável ou desfavorável em relação a alguém causa uma tendência em avaliarmos melhor ou pior uma pessoa.


O Efeito Confirmação (Confirmation Bias): quando juntamos informações e dados que confirmam uma decisão prévia, em detrimento de outras informações e dados que apontam o contrário.


Auto-favorabilidade (Self-serving bias): quando temos uma visão distorcida e vantajosa de nós mesmos, o que dificulta em muito as comparações de autoavaliações com as de outras pessoas.

5. Quais as principais conclusões da sua pesquisa?


São várias as conclusões que podemos tirar.


A primeira, mais geral, é que ao compararmos empresas de segmentos inteiramente diferentes, vemos que elas usam modelos assustadoramente similares para fazer a gestão de desempenho. Isso me diz que estão reproduzindo um modelo do tipo “one size fits all” que não está funcionando mais.


Outra conclusão é que esses sistemas de avaliação olham para trás, no retrovisor, com um horizonte típico de 1 ano. Coisa que nem de longe captura a realidade do mundo dinâmico e volátil como o dos negócios de hoje. Então precisamos de modelos totalmente novos de gestão de desempenho.


Mas a principal conclusão é que apesar das pessoas reconhecerem que existem os vieses cognitivos e que esse tipo de erro pode ocorrer, conhecê-los não é suficiente para evitá-los na hora H.

E a solução para isso vem do campo da Economia Comportamental, sobretudo dos estudos de outro Prêmio Nobel, Richard Thaler, sobre choice architectures.


Em linhas gerais, é a constatação de que as nossas decisões e escolhas são muito mais influenciadas pelo nosso ambiente imediato do que pensamos.


E, portanto, a escolha racional virá da nossa capacidade de manipular os ambientes de escolha de modo que a melhor decisão - aquela que maximize o resultado esperado - seja a mais simples de ser feita, ao mesmo tempo que mantemos a liberdade de escolha. Mas isso é papo para uma tese inteira! ;-)


6. Para você, qual o futuro da Gestão de Desempenho?


Para mim ficou claro que a gestão precisa ser feita no presente, e com foco no crescimento da performance futura. As empresas precisam parar de olhar para as “melhores práticas” - o que todos estão fazendo - e passar a desenvolver os modelos que funcionam bem para elas.


Sinceramente eu espero que cada empresa tenha a audácia de reinventar a sua gestão de desempenho para as pessoas de hoje e foco nos negócios de amanhã.


As empresas que souberem criar ferramentas para implementar isso, sairão na frente.


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Eu separei 3 vídeos que tratam do assunto desse post para ajudar o leitor do Futuro S.A. a se apropriar um pouco mais sobre o tema.


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Dan Ariely: Are we in control of our decisions?



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Richard Thaler - Nudging: Choice architectures - Talks at google



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Ray Dalio - Um experimento real de uma nova forma de gestão de desempenho:



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