7 Perguntas sobre o Futuro para o Ricardo Costa (Dell)



Hoje na série "Perguntas sobre o Futuro" tenho o prazer de compartilhar aqui a troca de ideias que tive com o Ricardo Costa, da DELL.


O Ricardo tem uma capacidade fantástica de sempre trazer um olhar totalmente diferente sobre os assuntos.


E essas sacadas rolam não só em seus posts. Mas, principalmente, em seus comentários em posts de diferentes pessoas no LinkedIn.


Você pode concordar ou discordar dele. Mas vai ser muito difícil ignorar suas opiniões, reflexões e comentários.


Outra coisa é que, por trabalhar há muito tempo na área de tecnologia, o Ricardo conhece muito bem sobre tudo que está rolando de novo nessa área.


E, por fim, é um cara que consegue transformar conceitos complexos em ideias extremamente simples.


E dessa vez não foram apenas 5 perguntas! Foram 7!!!


Falamos de um monte de coisas bacanas! Dá só uma olhada:


a) Como resolver nas empresas o eterno cabo de gerra entre as exigências do curto prazo e o olhar para o futuro.


b) As suas referências em Gestão e Liderança.


c) Quem serão os profissionais de sucesso nos próximos anos.


d) As 3 grandes prioridades que ele teria se fosse CEO de uma grande empresa.


e) As 5 Leis da Estupidez.


f) A visão dele sobre as grandes tendências para o Futuro dos Negócios.


São 15 minutos de leitura.

Mas quer uma dica? LEIA!


***


1) Ricardo, todo mundo fala de Digital, Transformação, etc... mas a verdade é que há uma pressão gigante nas empresas para os resultados de curto prazo.


E o espaço para a reflexão e criação de novas estratégias acaba ficando em 2o, 3o ou 4o plano.


Como resolver esse cabo de guerra entre as necessidades de curto prazo que estão pagando as contas do presente e, ao mesmo tempo, criar os elementos que vão sustentar o negócio no futuro?


Pois é. Falar de Transformação Digital tem sido algo similar ao Big Data há poucos anos atrás, ou até mesmo ao Re-engineering (BPR) nos anos 90.


Ao longo dos meus 25 anos em Tecnologia da Informação, posso garantir que sempre haverá uma nova 'buzzword’ que salvará sua empresa mas que - no fundo - o que menos importará será a tecnologia.


O que muitos gestores não entendem é que não é sobre tecnologia, e nem sobre aprimorar os processos atuais do negócio.


A Transformação Digital trata da criação de um modelo de negócio totalmente novo, através de tecnologias digitais.


Estamos falando de uma nova relação entre processos, tecnologias e pessoas. Quem não leu o mais recente livro do Clemente Nóbrega, chamado “A Tecnologia que muda o mundo”, recomendo que o faça pois essa relação ficará clara como cristal.


A maioria conhece o BCG-Matrix (ou Boston Box), criado nos anos 70, onde temos um quadrante chamado “cash cow” (ou “vaca leiteira”).


São aquelas áreas de negócio que são estáveis, onde a empresa tem uma posição segura em um mercado que não cresce tanto, portanto não cria sobressaltos de investimentos e paga as contas ao final do mês.


Não posso dizer que tenho a fórmula para eliminar esse cabo de guerra que mencionou. Acho que essa dúvida sempre existiu, independente da tecnologia do momento. O que posso informar é o que pessoalmente observo das falhas e sucessos das empresas nesse tema.

Nas empresas que falham, a meu ver, isso ocorre quando alguém que tenta convencer a gestão sobre uma “Transformação Digital”, mas esquece que um porco de batom continua sendo um porco.


Como comparação, pensemos em Netflix e Globoplay.


O Netflix nasceu de assinaturas de DVD por correio em 1998.


Eles já estavam com uma quantidade enorme e lucrativa de clientes em 2007 (“vaca leiteira”) quando decidiram lançar a plataforma de streaming, porém a explosão veio apenas em 2011 quando streaming se tornou um plano separado do DVD.


Não foi um serviço de DVD adaptado: criou um processo totalmente novo.


Ainda no Netflix, eles já não eram uma “startup” em 2013 e já previam que sua nova “vaca leiteira” (streaming de filmes de estúdios) iria sofrer impactos.


Fox, Disney e outros lançaram suas próprias plataformas e disseram que – em algum momento – não enviaram mais seus filmes para o Netflix.


O Netflix então inaugurou sua idéia de conteúdo próprio com o House of Cards, que aliás foi criada com base em insights oriundos de Big Data.


Acho que não preciso listar aqui todos os sucessos decorrentes desse novo modelo de negócio, mas acho interessante lembrar que eles ainda tem cerca de 3 milhões de assinantes de DVD por correio nos EUA, e com margens excelentes, obrigado.


Já a Globo, com um enorme legado e com a maior fatia do mercado, tem desafios naturais para se transformar tanto assim. Em 2015, a Globo lançou o Globoplay que é a sua plataforma própria de streaming.


Na maior parte, é sobre a programação normal da Globo que você pode assistir no horário que preferir (nada que seu box de TV por assinatura já não faça), além de reprises de conteúdo “vintage”, e algumas tentativas de conteúdo próprio para a plataforma que foram consideradas frustradas (por exemplo, “Carcereiros”, com 75% do público abandonando a série já no primeiro capítulo) .


Com todo respeito aos profissionais envolvidos e à empresa em si, para mim o Globoplay é o tal “porco com batom”.


É mais fácil dizer que fazer, mas a chave está não em adaptar ou criar Frankensteins com as “vacas leiteiras”, que trazem seu resultado no curto prazo e pagam as contas. A estratégia é criar um modelo de negócio totalmente novo e que não necessariamente mate a “vaca leiteira” (pelo menos não no curto prazo).

Um porco com batom é ainda um porco, e se alquém irá inevitavelmente matar sua empresa, que seja você mesmo controlando o processo.


É sempre arriscado agir, lógico, mas a inação é invariavelmente mortal nos negócios.


2) Quem são suas grandes referências de Gestão e Liderança? Como elas lhe influenciaram como profissional?


R: Eu poderia citar aqui clássicos como Jack Welch, Steve Jobs, Winston Churchill, Walt Disney, Williams Edward Deming, Silvio Santos, Jorge Paulo Lemann, George Patton ou até Bertrand Russell.


Certamente me inspiraram, como muitos outros.


Apesar de ser bastante sonhador, criativo e certas vezes ousado, particularmente sou muito atraído pelo mundo real e pragmático, pelos segredos do cotidiano, ainda mais no Brasil que – como muitos brincam – não é para os fracos de coração.

Dos nomes famosos acima, tive inspirações, mas foram de vários anônimos que tive as lições mais valiosas.


Sabe, eu não tive a oportunidade de ver um Jack Welch construindo um pensamento dele. Digo, eu não estava lá na sua equipe quando um problema ou desafio surgiu, quando todos pensavam o que fazer, culminando em uma lição aprendida ou uma nova prática que foi eternizada em uma frase de efeito que todo mundo coloca no Twitter.


Para dar um exemplo, o qual já mencionei em posts no passado e em um podcast com o Roni Chittoni, tive um gestor que era extremamente experiente mas era muito duro e áspero com as pessoas.


Não que fosse uma má pessoa, mas era alguém muito difícil. Há um bom tempo atrás, atolado em um projeto que não conseguia entregar, esse gestor veio na minha mesa por volta das 20:30h de uma quinta-feira. Era o que menos precisava naquele momento.


Ele me perguntou como estava o projeto, informando que o cliente estava irritado com a demora, que o prazo havia estourado e tudo mais.


Em meio ao estresse, não me contive e disse que estava trabalhando como um cavalo há semanas, virando noites, que ninguém parecia entender e tudo mais.


Ele esperou eu terminar, e disse: “Sim, eu estou vendo que você está trabalhando como um louco nisso, assim como seus colegas também estão vendo, mas o cliente não. Ele está na empresa dele, com seus próprios prazos, trabalhando como um cavalo também, e você não está vendo ele fazer isso e ouve suas reclamações. Meu caro, entenda: o mundo não premia o esforço, e sim o resultado”.

Eu vi a construção desse pensamento.


Eu vivi o problema, senti na pele, ouvi da boca do autor. Não foi em uma imagem ou quadro com uma foto preto e branco com a frase do lado, entende?


Tenho na cabeça várias inspirações de grandes líderes da História e da atualidade, mas as lições de verdade (as que moldaram minha carreira e minha vida) eu tive dos anônimos com quem trabalhei ao longo dos últimos 25 anos, e dos valores que recebi em casa dos meus pais e avós, estes também anônimos para a literatura de gestão.


Minha linha é de me inspirar com sonhos grandes e ousados, mas me energizar com o pragmatismo e a entrega do resultado.


3) Qual a sua visão sobre o profissional que terá sucesso nos próximos anos?


R: Sem querer parecer filosófico demais, mesmo correndo esse risco, imagino que o profissional com menos chances de sofrer com a obsolescência é aquele que entende que haverá cada vez menos emprego, mas haverá trabalho, e trabalho é algo que você faz e não um lugar que você vai ou um número no seu crachá.


Eu não acho que um motorista de ônibus poderá se tornar proficiente em Python, Big Data ou Reinforcement Learning. Isso é ilusório. No entanto, dirigir um ônibus pode não ser a única capacidade dessa pessoa.


Eu acho duvidoso que tenha escolhido ser motorista de ônibus por vocação ou sonho: seria mais provável que tenha decidido por medo de não dar certo no que gostava (comércio, por exemplo).


Agora que o ônibus se tornará autônomo, talvez fazer o que gostaria de ter feito seja a única opção.


Quando se fala por exemplo de IoT (Internet das Coisas), se fala de automação que tirará empregos (o que concordo) mas se esquece que é preciso gente para instalar, configurar, manter, trocar, consertar e agir sobre todos esses equipamentos, sensores, robôs, cabos, antenas, etc.


Os que trabalhavam no ambiente industrial tradicional, por exemplo, poderiam ser facilmente remanejados para esses papéis com o mínimo de treinamento. O mesmo poderia acontecer na agropecuária.


Eu creio que os profissionais que se manterão relevantes serão aqueles que não resistirem às mudanças, pois estas serão inevitáveis.


Mesmo sendo inevitáveis, não podemos alimentar o desespero dos leigos em tecnologia, causado pelas inúmeras revistas e gurus do Apocalipse cibernético. Sim, eu discordo do Elon Musk, do Stephen Hawking e outros ícones sobre AI e Universal Basic Income (UBI) por exemplo. Essas visões tenebrosas e radicais vendem (sempre venderam, por toda a História).

O que me preocupa de verdade é ver que pessoas tentarão competir com os robôs, e toda a ânsia de fazer com que robôs se comportem cada vez mais de forma humana.

Essas quimeras são muito perigosas.


A relevância do ser humano estará em ser humano, adaptando-se sempre, e na sua capacidade e abertura para incorporar a automação para tudo aquilo que é intelectualmente tedioso ou inviável para o homem.


É nessa linha que venho orientando minhas duas filhas, hoje com 11 anos, apesar de muitas vezes vislumbrar que as grandes mudanças de fato estarão mais para a geração dos filhos delas.


Meu maior objetivo é que elas sejam pensadoras críticas e reunam um arcabouço de cultura, valores, educação e experiências que as tornem resolvedoras de problemas ferozes e criativas.


Isso já deverá ajudar a mantê-las relevantes por um bom tempo. Quero que elas cultivem talentos, e não necessariamente uma profissão.



4) Se você fosse CEO de uma grande empresa, quais seriam as 3 grandes prioridades que você estabeleceria para os próximos anos?


R: Eu não sou CEO justamente pela enorme dificuldade de listar 3 prioridades, mas vou me arriscar...


Logo de primeira, seria a criação de um Mapa de Transformação Digital (ou Digital Transformation Roadmap, para soar mais bonito).


Não estamos falando de uma moda: essa transformação é real, é inevitável, e está acelerando. Conforme discutimos antes, em relação ao cabo de guerra entre resultado do curto prazo versus inovação futura, é crucial que o CEO apague essa dicotomia.


Alguém irá matar seu negócio se você permitir, este não terá dó e o fará de forma fulminante. Já que não tem jeito, seja você mesmo o algoz e controle os sinais vitais para prolongar um pouco, mas deixe antigo morrer se preciso. Let it go.


Segundo, eu repensaria fortemente o conceito de força de trabalho.


Trabalho é algo que é feito, e não um lugar onde se vai ou um número que se carimba em uma carteira. Há tempos as relações entre pessoas e empresas vem ruindo.


Nossos avós e pais escolhiam uma empresa para a vida, nós escolhemos a empresa para uma década, nossos filhos para 2 ou 3 anos, e nossos netos escolherão por projeto.


Toda nossa escola de gestão se baseia em recompensar com promoções de cargo e punir com demissões. Como promover (ou punir) quem não tem um cargo e não está

atrelado à sua empresa?


A relação entre empresas e colaboradores será cada vez mais fluida, e isso deve estar na agenda do CEO assim como nas escolas de negócios e cursos gerenciais.


Por fim, pensaria em algo sobre o próprio papel do CEO nas empresas do futuro.


Durante os últimos anos, vimos o CEO “ícone” saindo do mercado e dando lugar ao CEO pragmático, da execução técnica impecável, quase um robô.


Será que um dia esse CEO será substituído ou diminuído por um robô?


Penso que nessas funções técnicas e mecânicas sim, e imagino que o CEO carismático, aquele icônico e que se confundia com a marca (ao estilo de Bill Gates, Steve Jobs e outros) será novamente o modelo, para que humanos tenham uma sensação humana sobre as empresas do futuro.


Você pode discordar ou duvidar, mas não acho que pessoas compraram iPhones por causa das suas especificações técnicas ou algo assim. As pessoas compraram o que o Steve Jobs representava.



5) Ricardo, eu considero seu post com as "5 Leis da Estupidez" do Carlo Maria Cipolla o melhor post de 2018 no LinkedIn. Pra quem perdeu, fala um pouco mais sobre esse post!



R: Eu também tenho um carinho enorme por esse post. É um dos meus prediletos.

Como alguns comentaram, é quase um “hack” de sobrevivência contra a estupidez, e fiquei muito lisonjeado com tantas pessoas falando que foi o melhor post do LinkedIn de 2018, assim como você agora.


Não sei se é o melhor do LinkedIn, mas foi certamente o meu melhor.


Eu encontrei isso por acaso, em um dia navegando pela Internet, procurando por respostas que minimizassem minha usual frustração com a idiotice em geral (principalmente nessa Eleição 2018 no Brasil).


Cheguei ao Carlo Maria Cipolla, um historiador de economia brilhante que eu lamentei não ter conhecido antes.


Ele escreveu um ensaio chamado “The Basic Laws of Human Stupidity”, que é sensacional. No Brasil, talvez encontre também pelo nome “Allegro Ma Non Troppo” ou “As Leis Fundamentais da Estupidez Humana”.


Em resumo, Cipolla demonstra que o estúpido é mais perigoso que o vigarista, que as pessoas inteligentes subestimam o poder da estupidez.


Ele criou um quadrante onde separa as pessoas em inteligentes, vigaristas, ingênuas e estúpidas. Para essa separação, ele classifica pelos ganhos ou danos que a pessoa causa para si e para os demais.

É genial de tão simples, e as leis em si – que você encontra no livro e não vou deixar spoilers aqui – vão arrancar alguns sorrisos marotos e involuntários do leitor.


Você certamente vai rir por dentro lembrando de várias pessoas do seu convívio que se encaixariam perfeitamente nessas leis, e em quantas vezes você mesmo se deu mal.


6) Como utilizar esses quadrantes para avaliar a qualidade da sua timeline, da sua rede, fontes de conhecimento...?


R: Os quadrantes são auto-explicativos, pois basta você pensar no benefício ou dano que alguém causou em si e nos demais. Após ler o livro e entender os quadrantes, você jamais olhará a vida e suas relações do mesmo jeito.


Aqui no trabalho, eu mostrei para alguns colegas e demos várias risadas. Lembramos de vários “causos” e “figuras” para cada quadrante e, em reuniões, é comum alguém perguntar: “Ricardo, em que quadrante colocaria isso?”.


Quem não é da “turma”, fica perdido ouvindo as risadas.


No LinkedIn, por exemplo, ficou fácil notar alguns padrões.


Há uma turma que domina as timelines com suas fórmulas milagrosas de networking, de branding, etc como promessa de dias melhores para todos os incautos ou desempregados na rede.


Estes confundem networking com “pavonice” (ser pavão) e merecem estar no quadrante de vigaristas (causam benefícios para si e danos para os outros).


Esses exploram uma turma gigantesca de ingênuos, que é outro quadrante do sistema.


Esses beneficiam os vigaristas, e não ganham nada para si. Esses podem ser ajudados, apesar de nem todos se convencerem que estão sendo ludibriados pelos vigaristas.


Aí você tem o quadrante dos estúpidos, e esse é o tipo mais perigoso, pois ele causa danos aos demais mesmo que ao custo de danos também para si mesmo. Isso não tem lógica, não tem sentido, e por isso é tão difícil de se combater.


As pessoas inteligentes não conseguem lidar com isso e, quando tentam, são arrastadas para o poço da estupidez, e lá os estúpidos são especialistas. O melhor a ser feito é fugir.


Os inteligentes, como esperado, são poucos.


Como em toda rede de pessoas, e de conteúdo, temos uma relação que se chama 1-9-90.


Pense que 1% dos participantes de uma rede (cibernética ou biológica) são grandes contribuidores de conteúdo.


Outros 9% contribuem esporadicamente, com menos profundidade, mas tem um bom nível de interação com quem cria conteúdo.


Os outros 90% são apenas expectadores, consumidores, repetidores de sinais sem muita crítica. Pense em “Fake News”.


Conseguiu ver os quadrantes do Cipolla? Pois é.



7) Por fim, você atua no setor de tecnologia há muitos anos. Quais as grandes tendências que você observa para o Futuro dos Negócios daqui pra frente?


R: Quando fazemos previsões, temos que aceitar que somos trapezistas.


Quando saltamos de um trapézio para outro, não há nada nos segurando no ar, temos apenas a fé que chegaremos no próximo trapézio e que – se errarmos – talvez tenhamos uma rede de segurança lá embaixo.


Evitando jargões técnicos, já que seus leitores tem diversos backgrounds, todas essas tecnologias como Inteligência Artificial, Aprendizado de Máquina, Blockchain, Smart Contracts, IoT, VR e AR influenciarão muito a forma com que fazemos negócios e talvez até mesmo o que chamamos de “negócios”.


Há décadas, temos visto disrupções causadas pela democratização do acesso, produção, distribuição e comercialização de bens, serviços e conteúdo.


Para se gravar uma “fita demo” da banda de garagem, era necessário um estúdio, daí um empresário, uma gravadora, etc. A banda ficava à mercê das decisões de poucos. O mesmo se via na hora de se produzir um curta metragem, um curso, uma arte, um livro, etc.


Veio o PC, daí o CD/DVD, placas de áudio, Internet, cursos online, videoconferencia via web, blogs, redes sociais, cartões de crédito sem bancos, agora transações sem bancos ou cartórios, dinheiro que não é dinheiro como conhecemos, impressão 3D, e por aí vai.


Hoje, qualquer um (e até umsa “coisa”) pode ser um negócio, servindo outros em qualquer lugar do planeta.


Nessa linha, vejo um futuro de ambientes de negócios cada vez mais fluidos, descentralizados e transparentes, porém também com menos fidelidade dos clientes e parceiros.

As relações de negócios serão cada vez mais provocadas pela facilidade de se relacionar e pela utilidade. Quando digo utilidade, penso em algo temporário ou transiente, sem compromissos.


Em outras palavras, vejo o futuro assim: “Vou fazer negócio com você pois é mais fácil que com aquele outro, por poder ter acesso agora ao bem ou serviço, por poder pagar só pelo que uso, quando eu quiser usar, por me identificar com a mensagem da sua marca, e depois tchau: não sei quando volto, e se volto”.

Aliás, isso nem parece tão “futuro” assim, não é verdade?


Mas ainda acho que é futurista para setores muito regulados ou mais conservadores, como seguros, saúde ou área jurídica.


Esse movimento de utilidade sem fidelidade, transações e pagamentos peer-to-peer, e toda a automação com AI, criará um ambiente de negócios que parecerá irreconhecível para a nossa geração em poucas décadas.


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