A lição da PIXAR sobre como descobrir o verdadeiro DNA da sua empresa



Em 1995, a Pixar lançou "Toy Story". Desde então, nossa experiência com filmes de animação nunca mais foi o mesmo.


Procurando Nemo, Carros, Soul, Monstros S/A, Os Incríveis, Luca, Divertidamente...


Ao longo de sua história até aqui, foram inúmeros sucessos. A Pixar ganhou 40 Oscars e colocou 21 filmes no topo das bilheterias.


Mas o que fez a Pixar se diferenciar dos demais estúdios?

O que fez a Pixar fazer tanto sucesso?


Uma história contada pelo próprio Ed Catmull, co-fundador da Pixar, em seu livro "Criatividade S/A" vai além de nos dar uma resposta para essa pergunta.


Essa história mostra claramente como a Pixar descobriu os verdadeiros pilares da sua Cultura.

Em 1997, dois anos após o sucesso arrebatador de Toy Story, a Disney pediu à Pixar que Toy Story 2 fosse um lançamento diretamente para vídeo - ou seja, sem passar pelos cinemas.


Na época, o mercado de lançamentos em vídeo era muito lucrativo. Além disso, o lançamento em vídeo não demandava tantos detalhes e pretensões artísticas.


Por conta disso, as sequências de filmes feitas para lançamento em vídeo normalmente tinha uma qualidade inferior.


A Disney estava envolvida nesse lançamento pois em 1991, as duas empresas anunciaram um acordo “para fazer e distribuir pelo menos um filme de animação gerado por computador”. O acordo era para que três filmes fossem produzidos pela Pixar e distribuídos pela Disney.

A Pixar acabou aceitando realizar o projeto dessa forma com o propósito de fazer algo melhor do que era praticado nesse mercado.


Mas Ed Catmull percebeu de cara que aquela não tinha sido uma boa decisão...



Não demorou para que essa decisão gerasse impactos nas equipes...


Com a decisão de assumir um projeto que teria uma qualidade inferior ao padrão que eles haviam estabelecido para si, a Pixar acabou vendo surgir duas equipes:


A equipe A que cuidava da produção do novo filme para os cinemas "Vida de Inseto".

E a equipe B designada para fazer Toy Story 2.


Na Equipe A estava toda a equipe que produziu o primeiro Toy Story.


Na Equipe B havia dois animadores experientes, que pela primeira vez estavam dirigindo um filme e liderando uma equipe inexperiente.


Na visão de Ed Catmul e do Time Executivo, essa equipe seria capaz de reproduzir o sucesso do primeiro filme pois os personagens já estavam criados.


Mas o resultado foi o oposto.


Faltava confiança à equipe B. Era a primeira vez que aquela equipe estava fazendo todo o processo sozinho. Era a primeira vez que os líderes estavam gerindo uma equipe.


Essa equipe acabava demandando tempo e ideias de John Lasseter - que era o grande Líder de Criação da Pixar e foi o Diretor do primeiro Toy Story.


Para Catmull, essa busca por John sinalizou que, por mais talentosos que os diretores de Toy Story 2 fossem individualmente, eles não tinham confiança e não estavam se solidificando como equipe.

O resultado é que todos os testes e pilotos de Toy Story 2 não funcionavam. Nas apresentações, a história era previsível, vazia, sem tensão, sem humor...


O momento em que as luzes se acenderam...

Até que houve uma reunião com os Executivos da Disney para apresentar o andamento da produção do filme. Todos entraram na sala de projeção para ver o esboço de Toy Story 2.


Quando as luzes foram acesas, para a grande surpresa da Pixar, os Executivos da Disney acharam que o filme estava suficientemente bom dizendo que era apenas uma sequência.

Mas, educadamente, a equipe da Pixar discordou. E informaram à Disney: "Precisamos reformular o filme inteiro."



Era preciso uma verdadeira força-tarefa interna pois a Pixar precisa entregar Toy Story 2 para a Disney em apenas 9 meses - e com a promessa de alta qualidade de roteiro e técnicas do primeiro filme.


Para começar, a equipe precisou mergulhar na redefinição de toda a história para dar vida, humor, tensão ao filme. Após 3 meses de trabalho intenso, toda a empresa se reuniu para ouvir o novo e emocionante enredo de Toy Story 2. Todos aplaudiram.


Em outra reunião, agora apenas com a equipe de Toy Story 2, Steve Jobs deu o seu apoio e desafiou ainda mais o time:


A Disney não acha que podemos fazer isso. Então, vamos provar que eles estão errados. (Steve Jobs)

Nos 6 meses seguintes, o trabalho foi duro e intenso. Ao final, o prazo foi cumprido, o filme foi lançado em 1999 e rendeu mais de US$ 500 milhões em todo o mundo.



E quais foram as principais lições que Toy Story 2 trouxe para a Pixar?


Lição 1: Tenha clareza sobre a Cultura que sua empresa precisa para impulsionar os resultados do negócio.


Uma das lições mais valiosas para o time de liderança da Pixar foi descobrir algo que tenho batido bastante por aqui…


Os verdadeiros pilares da sua Cultura não são as palavras que você fala ou o que você escreve no site da sua empresa.


A Cultura da sua empresa é fruto do que você pratica, valoriza e reconhece no dia a dia.


Com tudo que aconteceu para produzir Toy Story 2, a Pixar percebeu que as palavras que eles tinham no site da empresa e o que eles falavam no dia a dia não era o que eles realmente praticavam e valorizavam.

Após toda a experiência envolvendo a produção de Toy Story 2 ficou muito claro para toda a equipe o que era realmente valorizado na empresa. E sobretudo: os elementos da cultura que impulsionam a estratégia da empresa.


Qualidade é o melhor plano de negócios.

A Pixar decidiu refazer Toy Story 2 porque aquele produto ia contra tudo o que a empresa acreditava. Você pode dizer que vai ser uma empresa que nunca se acomoda e foca na excelência. Mas dizer não é suficiente: você deve viver e respirar isso no dia a dia.



Lição 2: Tenha clareza sobre os comportamentos que podem bloquear a estratégia do negócio


Antes de todos os eventos ocorridos na produção de "Toy Story 2", um dos princípios que guiavam a empresa era "Confie no Processo".


Na Pixar as pessoas falavam “confie no processo” a todo momento, mas o fato é que o "processo" não salvou Toy Story 2.


A Pixar percebeu que “confie no processo” havia se transformado em "o processo consertará as coisas para nós”. Esse mantra acabou criando um comportamento que tornou a Pixar passiva e reativa.


Quando isso ficou claro, Catmull começou a dizer às pessoas que a frase não tinha sentido.


A frase, na verdade, tornou-se uma muleta que diminuía o engajamento das pessoas com os desafios que um filme de alta qualidade demanda.


Ficou claro que processos eram - e são - uma ferramenta. E a Pixar deveria confiar em seu pessoal - e não em processos.


Se a Pixar tivesse mantido o mantra "Confie no Processo", é provável que não teríamos todos os sucessos que a Pixar produziu até hoje.


Foi preciso coragem para assumir que aqueles comportamentos e atitudes estavam bloqueando a estratégia da Pixar.


O “confie no processo” se transformou em “confie nas pessoas”.


"Se você der uma boa ideia para uma equipe medíocre, ela irá estragá-la. Mas se der uma ideia medíocre para uma equipe brilhante, ela irá consertá-la ou jogá-la fora para propor algo melhor". (Ed Catmull)

A frase pode parecer dura quando lemos pela primeira vez. Mas Ed Catmull percebeu que até mesmo pessoas de grande talento podem formar uma equipe ineficaz se forem incompatíveis.


Para a Pixar, ideias vem de pessoas. São elas que produzem as ideias. E conseguir combinar as pessoas e a química entre elas é mais importante do que conseguir a ideia certa.



Esse DNA se tornou uma mina de ouro: a aquisição da Pixar pela Disney


A cultura da empresa era tão valiosa que, em 2006, a Disney adquiriu a Pixar por US$7,4 bilhões. Mas essa aquisição foi peculiar.


Eu já participei de processos de fusão e aquisição envolvendo dezenas de milhares de funcionários. Já estive do lado de quem estava comprando. E também do lado de quem estava sendo comprado.


Não é um processo fácil. Não é à toa que a Cultura é uma das principais razões que fazem processos de fusão e aquisição não darem certo.


Esse processo foi conduzido por Bob Iger (CEO da Disney na época) de forma distinta.


Bob Iger sabia que em processos de aquisição, normalmente a empresa compradora não tem muita sensibilidade ao que realmente estão comprando.


No caso da Pixar, ele sabia que não se tratava de ativos físicos ou propriedade intelectual.


Bob Iger sabia que o que a Disney estava realmente adquirindo eram os talentos e a cultura da empresa. Ele sabia que era ali onde realmente estava o valor da empresa.



Por isso, Bob Iger tomou duas decisões interessantes.


A primeira: manter a cultura e a independência da Pixar sem misturá-la com a Disney Animations.


Veja o depoimento de Bob Iger sobre essa decisão em seu fantástico livro "Onde os sonhos acontecem".


Só faria sentido a Disney comprar a Pixar se protegêssemos a cultura única da empresa. A Pixar precisa ser a Pixar, Se não protegermos a cultura que foi criada, destruiríamos o que a tornou valiosa. (Bob Iger)

E a outra decisão incomum foi convidar Ed Catmull e John Lasseter para serem os líderes das duas organizações simultaneamente - Pixar e Disney Animations.


A Disney Animations era a tradicional fábrica de filmes de animação criado pelo próprio Walt Disney, onde foram produzidos os grandes clássicos de animação como Branca de Neve, Pinóquio e tantos outros.


Ed Catmull se tornou CEO e John Lasseter se tornou o Diretor Criativo tanto da Pixar e da Disney Animations.


Essa decisão mostrava claramente que o que Bob Iger disse não era da boca para fora. A Disney estava, de fato, protegendo a cultura da Pixar e indo além: a Disney Animations também precisava absorver um pouco dessa cultura.


Ed Catmull, Steve Jobs, Bob Iger e John Lasseter



Esse processo de preservação da cultura foi além do convite para Ed e John liderarem a empresa. Foi definido em um documento com elementos da cultura que eram necessários preservar.


Os endereços de email permaneceram como Pixar.

As placas em seus prédios teriam o nome Pixar.

Os rituais da Pixar foram mantidos.


Sede da Pixar em Emeryville, California



Até hoje (Mar/2022) os filmes da Pixar produziram mais de US$14,7 bilhões de receita. E custaram US$3,5 bilhões para produzi-los. Destes US$14,7 bilhões de receita, US$11.5 bilhões foram conquistados após a Disney comprar a Pixar em 2006.

 

E na sua empresa? Quais seriam as respostas do seu CEO, do Time Executivo e dos Líderes para as perguntas abaixo?


Quais são os comportamentos e atitudes que impulsionam a estratégia da sua empresa?


Quais são os que bloqueiam os resultados do negócio?


Quais os comportamentos, atitudes e práticas que precisam ser criados e desenvolvidos? Quais precisam ser eliminados? Quais precisam ser preservados?


As organizações que se destacam em seu mercado investem tempo e energia para responder essas perguntas.


Mas você não precisa passar por tudo que a Pixar passou para descobrir os elementos que impulsionam (e os que bloqueiam) os resultados do seu negócio.


Se você e sua organização precisarem de ajuda sobre a melhor metodologia para ter essas respostas, entre em contato com a gente. Será um prazer compartilhar com você a nossa metodologia.

 

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