Muito se fala sobre negócios ganharem escala. Mas pouco se fala sobre como empresas devem escalar a cultura...
Pouco se fala sobre como a CULTURA de uma empresa precisa ser desenvolvida para impulsionar o crescimento de um negócio.
Veja: o modelo de gestão de uma startup com 10 funcionários é completamente diferente de uma com 100. E os desafios se tornam ainda mais complexos quando a empresa começa a ultrapassar 1.000 pessoas...
Imagine no caso de grandes empresas onde há dezenas de milhares de pessoas. Ou ainda: imagine no caso da Amazon, que saiu de um punhado de funcionários em sua fundação em 1994 e chegou a 2021 com mais 1,6 milhão de funcionários ao redor do mundo!
Como essas empresas fazem para manter essa cultura viva e sendo realmente praticada por tanta gente?
Reed Hastings, CEO da Netflix, tem uma frase bacana sobre isso:
Por ser uma temática relativamente recente, muita gente trata "Cultura" como algo subjetivo, difícil de liderar, difícil de gerir...
Mas, Como já compartilhei em um post recente por aqui, Cultura passou a chamar a atenção de Executivos e Líderes quando um fenômeno importante aconteceu no mundo dos negócios: a predominância dos ativos intangíveis no valor de mercado das empresas.
Só para ter uma ideia, em 2020, 90% do valor de mercado das 500 maiores empresas nos EUA foi gerado de ativos intangíveis: valor da marca, capital intelectual, dados e tecnologia (software)…
A maior parte do valor de uma empresa atualmente não vem de suas fábricas e equipamentos. Esse valor vem de ativos intangíveis.
E não há como criar valor intangível sem PESSOAS.
Mas o que grandes empresas como Amazon e Netflix fazem para escalar suas culturas?
Como sabemos, Cultura é fortemente influenciada pelo exemplo dos líderes - sobretudo de Fundadores e do Time Executivo.
Mas para escalar a cultura de uma empresa, você não pode depender apenas da atuação dos líderes.
Cultura só ganha ESCALA através de alguns mecanismos. E um dos mais poderosos é a conexão dos processos de RH com a cultura que sua empresa precisa colocar em ação.
A forma como sua empresa contrata, desenvolve, reconhece e remunera... Tudo isso precisa se conectar à cultura que a sua empresa precisa desenvolver.
A Netflix acredita, por exemplo, na filosofia da densidade de talentos. Nas palavras de Reed Hastings:
Eu percebi que o melhor programador do mercado não vale só 10 vezes mais que um mediano. Ele vale 100 vezes mais que um mediano. (...) Densidade de talentos é ter menos pessoas com muito talento e que consigam ser produtivas juntas. Com esses 10 profissionais excepcionais, temos resultados melhores do que se tivéssemos 20 pessoas medianas e que não sabem trabalhar em equipe. (Reed Hastings)
Na Netflix, a densidade de talentos é um dos mecanismos mais importantes para impulsionar o sucesso da empresa.
Há algum tempo, eu compartilhei aqui no Blog um texto sobre a origem da densidade de talentos na Netflix. Se você quiser saber mais, é só clicar aqui.
Para realmente colocar isso em ação, essa filosofia é aplicada, por exemplo, na forma como a empresa contrata e demite.
Veja: a Netflix é conhecida por ser uma empresa que paga salários muito acima da média do mercado para talentos que façam a diferença para o negócio.
Sua filosofia é de contratar os melhores e pagar um salário fixo muito maior do que a média do mercado.
No livro "A regra é não ter regras", onde Reed Hastings e Erin Meyer compartilham como funciona a Cultura da Netflix, há exemplos de pessoas que viram seus salários serem até triplicados ao receberem a proposta para trabalhar na empresa.
Ao mesmo tempo, os padrões de alta performance são elevadíssimos. Por isso, nada impede que você seja demitido mesmo que considere que esteja fazendo um bom trabalho, pois isso pode ser insuficiente para os elevados padrões da Netflix...
Independente se a gente concorda ou não com essa filosofia, Reed Hastings credita boa parte do sucesso da empresa à Cultura que foi desenvolvida ao longo desses anos.
Jeff Bezos e o desafio de escalar a Cultura da Amazon para mais de 1,5 milhão de funcionários
Em 1994, no início das operações da Amazon, os seus primeiros funcionários trabalhavam lado a lado em três pequenas salas. As mesas de trabalho, incluindo a de Jeff Bezos, haviam sido produzidas com o menor custo possível utilizando portas de madeira.
Jeff Bezos sabia de tudo que estava acontecendo e definia o jeito de operar da Amazon simplesmente virando a cabeça e falando diretamente com cada um dos integrantes da sua equipe.
Ele participava de todas as contratações, dizia como um email tinha que ser enviado para um cliente, tomava decisões sobre a operação, etc.
O jeito de trabalhar na Amazon basicamente vinha do estilo do seu fundador.
Vídeo de 1999 mostrando como era a Amazon (e um pouco da filosofia de Jeff Bezos)
Até que, em poucos anos, a Amazon saiu de algumas dezenas de pessoas para 500 funcionários. E é claro que a capacidade de Jeff Bezos manter o mesmo comportamento se tornou inviável. Não dava mais para Bezos participar de todas as contratações ou tomar decisões em um nível tão operacional quanto antes.
Mas ele sabia que os altos padrões que ele estabelecia para a sua equipe inicial só se manteriam se, de alguma forma, aqueles princípios fossem internalizados em todos os níveis da empresa - inclusive para aqueles que estavam começando a trabalhar na Amazon.
Para isso, a Amazon desenvolveu alguns mecanismos para escalar a sua cultura:
Definiu 14 Princípios de Liderança para serem internalizados na forma de trabalhar da empresa.
Conectou esses princípios à forma da empresa contratar, desenvolver e remunerar as pessoas que praticavam esses comportamentos.
Conectou esses princípios a critérios que definiam quem seria contratado, promovido ou demitido na empresa.
Se você não conhece os 14 princípios de Liderança da Amazon, fiz um post mais detalhado sobre ele há algum tempo. Vale conhecer!
Li recentemente "Working Backwards". O livro foi escrito por Colin Bryan e Bill Carr - dois executivos que trabalharam diretamente com Jeff Bezos na Amazon por mais de 20 anos.
No livro, eles compartilham histórias sobre como o Modelo de Gestão e a Cultura da Amazon foram desenvolvidos.
Em certo ponto do livro, eles comentam sobre como os 14 princípios de Liderança são aplicados no dia a dia.
Dentro da Amazon, você verá esses princípios desempenhando um papel de destaque. A Avaliação de Performance dos Funcionários é um exemplo perfeito disso. Grande parte do feedback de colegas e gerentes usado em suas avaliações se concentra em como um funcionário exibiu (ou não) os Princípios de Liderança da Amazon.
Eles também contam no livro que outro mecanismo importante para a aplicação dos 14 princípios de liderança é o processo de contratação que busca eliminar os viéses pessoais e de urgência no recrutamento chamado de "Bar Raiser Program" .
O "Bar Raiser Program" foi criado como resposta a um desafio gigantesco na Amazon: manter o nível elevado de talentos e a cultura de uma empresa que crescia exponencialmente.
Só para ter uma ideia do quanto esse programa foi essencial para escalar a cultura da empresa, veja o crescimento exponencial de Funcionários da Amazon em cada ano:
1997: 600
2005: 12.000
2013: 117.000
2020: 1.000.000
2021: 1.600.000
Sim, a Amazon fechou 2021 com 1,6 milhão de funcionários!!!
O princípio básico por trás do Bar Raiser Program é o de que a Amazon está mais focada em contratar bem do que contratar rapidamente.
Mas o que é um "Bar Raiser"?
Um Bar Raiser é um entrevistador da Amazon que é trazido para o processo de contratação para ser uma terceira parte do processo - como um agente neutro.
Ao trazer alguém que não está associado ao líder diretamente interessado naquela contratação, a Amazon treina essa pessoa para garantir que as melhores decisões de contratação de longo prazo sejam tomadas.
Em essência, o papel do Bar Raiser é analisar se os Princípios de Liderança da Amazon estão realmente sendo considerados no processo.
Em 2021, a Amazon adicionou 2 elementos aos princípios de Liderança, totalizando agora 16 princípios:
Empenho para ser a melhor empregadora do mundo.
Sucesso e crescimento trazem maior responsabilidade.
O que a gente pode aprender com essa história?
Cultura é um tema que pode impulsionar ou bloquear um negócio.
Se a sua empresa não tiver mecanismos para escalar a cultura, isso vai depender apenas da atuação dos líderes.
Se sua empresa não conseguir escalar a cultura, ela não conseguirá atrair e manter os talentos que precisa - e seus resultados podem travar.
Processos de RH são um dos mecanismos mais poderosos para escalar a cultura uma organização.
Os executivos e líderes precisam se tornar o modelo desses valores e dessa forma de atuar - dentro e fora da empresa.
O grande barato de Cultura Organizacional é que é algo que não se copia. Não existe uma fórmula mágica e tampouco uma receita de bolo. É por isso que a Cultura que funciona em uma Empresa A não necessariamente funciona na B.
Sempre há lições interessantes de quem já passou por essa jornada de transformação cultural, mas cultura não se copia.
As práticas da Amazon são diferentes da Netflix.
A cultura da Apple é diferente do Facebook.
A Tesla é diferente da Microsoft.
A da Magazine Luiza é diferente da Natura.
A da Coca-Cola é diferente da Ambev.
A do Itaú é diferente do Nubank.
Cada empresa de sucesso possui uma cultura desenvolvida intencionalmente para colocar a sua estratégia em ação.
E na sua empresa? Como funciona?
Como esse tema é tratado pelo seu CEO e pelos Executivos?
Qual é a estratégia da sua empresa para escalar a Cultura?
Leia esse post aqui para conhecer 10 perguntas importantes sobre Cultura (que você e sua empresa precisam saber responder).
Como digo sempre por aqui...
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