Você e sua equipe estão trabalhando naquilo que realmente precisa ser feito?



Será que tudo que você faz no seu trabalho é o que realmente precisa ser feito por você e por sua equipe? Será que o seu tempo e sua energia estão sendo dedicados ao que realmente importa?


Em algumas das empresas que atuei vi áreas e profissionais de todos os níveis com páginas e páginas de "objetivos". Coloco entre aspas pois esses objetivos, na verdade, não eram objetivos.


Um olhar mais detalhado mostrava claramente que aquelas páginas eram, na verdade, um relatório detalhado de diversas atividades que deveriam ser realizadas. E o pior: essas atividades não estavam conectadas a nenhum objetivo concreto ou a resultados mensuráveis.

Esse é um tema que ganha importância em especial nesse momento de trabalho 100% virtual pois precisamos cada vez mais de FOCO naquilo que realmente importa.

Ainda é comum vermos nas empresas metas bastante subjetivas. Metas em que não há clareza sobre os resultados que a área deseja atingir. Ou quando essa meta precisa ser realizada.


Algo que sempre que trabalhei bastante com as equipes que já liderei na minha carreira é que qualquer objetivo que iríamos traçar precisaria considerar 3 elementos mínimos:


AÇÃO + MEDIDA + TEMPO


AÇÃO: É sobre o que desejamos realizar, atingir ou conquistar.

MEDIDA: É sobre como vamos medir o resultado dessa ação.

TEMPO: É sobre quando vamos atingir esse resultado.


Para ficar bem claro, vamos analisar um exemplo fora do mundo corporativo.


Vamos imaginar que nossa equipe seja a representante do Brasil nas próximas Olimpíadas no Revezamento 4x100 feminino. Vamos considerar que nosso objetivo seja ganhar uma medalha para o Brasil.


Como traduzir isso em um formato que essa equipe possa realmente acompanhar a sua evolução até a conquista desse objetivo?



Em toda a história, esses foram os 5 melhores resultados nessa prova mundialmente:


Melhor tempo (recorde mundial): 40,82s

2° melhor tempo: 41,01s

3° melhor tempo: 41,07s

4° melhor tempo: 41,19

5° melhor tempo: 41,36


Nas últimas Olimpíadas Rio 2016, os tempos das equipes que ganharam as medalhas de ouro, prata e broze foram os seguintes:


Ouro: 41.01

Prata: 41.36

Bronze: 41.77


Dessa forma, se formos traduzir objetivo for ganhar uma medalha nas Olimpíadas de 2024 para o Brasil, isso precisa ser conquistado da seguinte forma:


  • AÇÃO: Correr a final do Revezamento 4x100 feminino nas Olimpíadas de 2024.

  • MEDIDA: Em menos de 41,5 segundos.

  • QUANDO: Até Janeiro de 2024.


Com esse objetivo claramente definido, uma série de atividades precisariam ser realizadas para que a equipe atingisse esse objetivo: treinar todos os dias, fazer musculação, ter uma boa alimentação, etc. Mas observe que essas atividades não são o objetivo. Elas são o meio para se atingir o objetivo.


Na verdade, ninguém precisa dizer para um corredor que essas atividades são importantes. Se elas não forem feitas, simplesmente o objetivo não é conquistado. O problema é que a maior parte das pessoas confunde essas atividades com o objetivo que se pretende atingir.


É esse o problema que acontece em maior ou menor escala em diversas áreas em uma empresa. As atividades são confundidas com os objetivos.

Isso acontece, por exemplo, quando o RH define que seu objetivo é executar 20 treinamentos de liderança para os gerentes da empresa. Veja: isso não é um objetivo. Isso é uma atividade.


Realizar o treinamento é o meio para se atingir um objetivo. Mas que objetivo é esse? Por que esses 20 treinamentos precisam ser realizados? O que precisa ser alcançado? Como esse resultado será medido?


Obviamente, o que estou compartilhando aqui não é algo novo. Na verdade, os princípios de tudo isso foram popularizados por Peter Drucker quando ele introduziu o conceito do "Management by Objectives" em 1954. Ou seja, há mais de 60 anos já se falava em objetivos SMART (specific, measurable, acceptable, realistic, time-bound).


E mais recentemente vimos a popularização dos OKRs (Objectives Key Results). Um conceito que também não é novo. Suas aplicações surgiram na década de 70 na Intel, a conhecida empresa fabricante de processadores.


Mas o OKR se transformou realmente em buzzword corporativo quando o Google e outras empresas do Vale do Silício começaram a aplicar o método na definição de seus objetivos.

Eu curto o modelo dos OKRs. É um método que contribui para as áreas das empresas a produzirem objetivos mensuráveis e, sobretudo, conectados aos desafios reais do negócio.



No OKR, o "O" é de Objetivos (Objectives). Os objetivos refletem a parte de inspiração e os resultados distantes.


Em nosso exemplo da equipe de Revezamento 4x100 o Objetivo seria, por exemplo: "Ganhar uma medalha no Revezamento 4x100 nas Olimpíadas de 2024."


Já o "KR" se referem aos "Resultados-Chave" (Key Results, em inglês). Os resultados-chave incluem números mais concretos e mensuráveis. Os resultados-chave são as alavancas que você precisa puxar para alcançar o seu objetivo. São as marcas que você precisa atingir.


Voltando ao nosso exemplo da equipe de Revezamento 4x100, vamos ver agora um exemplo do OKR considerando a parte dos Resultados-Chave:


Objetivo:

Ganhar uma medalha no Revezamento 4x100 nas próximas Olimpíadas.


Resultado-Chave:

Aumentar a velocidade média em 2% nos próximos 3 meses.


Resultado-Chave:

Aumentar a velocidade de transição do bastão entre as corredoras em 10% nos próximos 3 meses.


Resultado-Chave:

Aumentar a velocidade de arranque de cada corredora em 5% nos próximos 3 meses.

A importância de trabalhar com períodos curtos


Particularmente, eu gosto de aplicar essa mentalidade em períodos curtos de tempo que não ultrapassem 3 meses. Isso acaba contribuindo para priorizar todas atividades que precisam ser feitas.


Do ponto de visão de gestão, isso também ajuda muito líderes e equipes a acompanharem a evolução dos resultados e a prover feedback frequente sobre o que está funcionando e o que precisa de ajustes para que o objetivo seja alcançado.


Aumentar a frequência dessas conversas contribui muito para criar equipes de alta performance. Ao longo da minha carreira, eu fui criando um hábito mega simples, mas que percebi que gerava altíssimo impacto com minhas equipes no Brasil e em outros países: ter um papo objetivo semanalmente com cada integrante do seu time.


No meio de tanta tecnologia, é incrível pensar que o simples ato de conversar pode se tornar um diferencial para líderes e equipes. Mas o fato é que toda semana um líder pode oferecer ao seu time o melhor que ele possui: seu tempo, conhecimento e experiência.


Muitos dirão que não têm tempo. Mas quem disse que esse papo precisa ser feito em 1 hora? Um papo 15 minutos pode ser mais do que suficiente. E não tem nada a ver com micro-gerenciamento. São papos curtos para superar obstáculos e criar soluções. E também de redefinir prioridades. Até porque a chance de objetivos mudarem ao longo do ano é gigantesca.


Encare isso como ter no ano umas 50 oportunidades ao longo do ano para criar profissionais de alto desempenho. Ou seja, a chave aqui é frequência, objetividade e qualidade.



É claro que à medida que vamos ascendendo na organização, esses OKRs vão se tornando menos táticos e mais estratégicos. De qualquer forma, um OKR bem feito contribui demais para CEOs e os Executivos deixarem a visão mais concreta para suas equipes.


O número ideal de OKRs que sempre trabalhei com meus times variava entre 3 a 5. A ideia é que eles realmente se tornassem alavancas para atingir o objetivo que definíamos em conjunto.


Esse formato contribui demais para o acompanhamento das ações das equipes. Inserir mais OKRs é sempre tentador, mas o grande problema na minha visão é a perda do foco. Trabalhar com 3 a 5 OKRs permite que cada um de nós saiba exatamente o que precisamos atingir em um determinado período.


E isso é algo que não acontece na maior parte das organizações. Na verdade, em algumas organizações em que atuei como Executivo um dos principais legados que eu e minhas equipes deixamos foi a simplificação e maior efetividade do processo de gestão de desempenho. E não só no RH, mas em todas as áreas e níveis da empresa.

Quando iniciei minha gestão nessas empresas, me assustava com o fato de ver profissionais de todos os níveis (incluindo o CEO e seu TIme Executivo) com páginas e páginas de objetivos. Objetivos que, na verdade, não eram objetivos.


Um olhar mais detalhado mostrava claramente que aquelas 10 páginas eram um relatório detalhado de diversas atividades que deveriam ser realizadas. E o pior: essas atividades não estavam conectados a nenhum objetivo concreto e nenhuma das atividades tinham resultados mensuráveis.


Ou seja: um sistema que não possibilitava a avaliação dos resultados de um ano inteiro. Um sistema que não permitia a avaliação do que era realmente importava.


Um sistema que gerava uma confusão tremenda para gerir a performance. Afinal, como dar feedback para um conjunto de mais de 10 páginas de atividades?


E o que é pior: impedia conversas significativas sobre o desempenho e o desenvolvimento de cada profissional em uma equipe.


O resultado é um sistema que acabava contribuindo para a subjetividade da gestão de performance e, muitas vezes, para o favoritismo de alguns integrantes da equipe que não necessariamente tinham atingido os melhores resultados. O resultado disso é o crescimento do sentimento de injustiça - aumentando significativamente o desengajamento e o risco de perder grandes talentos.


E o RH? O RH acabou tendo o estigma de ser uma área com atividades que eram subjetivas e eram muito difíceis de serem medidas.


Como eu trabalhei muito tempo na área de RH, eu sempre desafiei esse lado subjetivo com minhas equipes. Se alguma meta é subjetiva é porque essa ainda não era a melhor definição daquela meta.


Se alguma meta é subjetiva é porque essa ainda não era a melhor definição daquela meta.

Como diz Aaron Levie, fundador da Box, empresa de Cloud Computing dos EUA diz que "A todo momento uma porcentagem significativa de pessoas está trabalhando nas coisas erradas. O desafio é saber quais coisas são essas."



É importante que o RH tenha clareza sobre isso. Quais são as coisas que o RH não deveria estar focando e abandonar? E quais as coisas que o RH deveria estar focando e não está dedicando a sua atenção, tempo e energia para colocar em ação?


Esse é um elemento essencial para o RH ter relevância e alto impacto em suas ações. E para fazer isso muito bem é preciso entender muito bem a estratégia do negócio. Sem isso, é impossível para o RH ou qualquer outra área criar Objetivos e Resultados-Chave que realmente vão gerar impacto no negócio.


Um estudo da Harvard Business Review revelou que, em média, 95% dos funcionários não entendem a estratégia da empresa.


Quando não se tem essa visão do todo, aquilo que não é importante pode parecer importante. Tudo parece ser urgente. Mas será que tudo isso que está sendo feito é o que realmente precisa ser feito por você e por sua equipe?


Responder essas perguntas é um dos primeiros passos para qualquer área transformar suas ações em resultados para o negócio.


Ter clareza na direção é um dos grandes desafios que trabalhamos com nossos clientes hoje.


Atualmente percebo que essa tem sido uma das grandes contribuições do nosso trabalho com nossos clientes. Independente se o trabalho é relacionado a definição de novas estratégias de áreas, de transformações culturais ou no redesenho de programas de RH, um dos maiores desafios é exatamente ter clareza da direção e do que precisa ser feito para chegar lá.


E não há reconhecimento maior do que poder desenvolver essa capacidade com nossos clientes.


Um caso real do impacto que isso gera para uma área


Recentemente, tivemos a oportunidade de ajudar a maior empresa do seu segmento a desenhar sua estratégia de desenvolvimento de liderança. Um dos desafios principais era a dificuldade de conexão entre as ações do RH e a estratégia do negócio.


Sabe onde investimos mais energia nesse projeto? Exatamente no que esse programa iria atingir (objetivos) e os resultados-chave que precisaríamos realizar para atingir esses objetivos. E o que é melhor: conectando tudo isso à estratégia e indicadores do negócio.


O resultado imediato aconteceu antes mesmo do programa ser executado: a confiança do time executivo nos resultados do programa se traduziu em investimentos financeiros para o programa.


Agora, como o Tio Ben (tio do homem-aranha) falava para seu sobrinho Peter Parker: "Grandes poderes geram grandes responsabilidades". Quando você conquista essa confiança da alta liderança, você ganha a responsabilidade de entregar os resultados que você vendeu para eles.


Mas isso é papo para um outro post...


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