O fator que pode ser decisivo para o sucesso da aquisição da Reserva pela Arezzo&Co.


Alexandre Briman, CEO da Arezzo&Co e Rony Meiler, cofundador e CEO da Reserva



A Arezzo anunciou a aquisição da Reserva, de Rony Meisler, em uma transação avaliada em cerca de R$ 715 milhões. Após o anúncio, é natural que as notícias iniciais sobre a aquisição se voltem mais para o valor da operação, para as sinergias do negócio e tudo que a nova organização pode gerar.


Entretanto, para que qualquer processo de fusão e aquisição crie o valor almejado, é preciso focar em um elemento super desafiador que normalmente é meio deixado de lado pela maior parte das organizações: a Cultura Organizacional.


Cultura é um dos temas mais falados pelas empresas em processos de fusão e aquisição, mas são raras as organizações que trataram o tema com a devida importância.

O curioso é que, de acordo com diversos estudos sobre fracassos de grandes processos de fusão e aquisição, uma das razões para esses processos não terem dado certo foi o conflito das culturas das organizações.


Exemplos de fusões que não deram certo por conta do conflito de culturas não faltam. Alguns exemplos são clássicos como os insucessos bilionários da fusão entre a Daimler e a Chrisler no final da década de 90, além da Time Warner e a AOL no início desse século.


O que esses processos que não foram bem-sucedidos podem ensinar à Arezzo e à Reserva?


Eu vivenciei como Executivo dois grandes processos de fusão e aquisição em escala global. Em todos eles, em vez de geração de valor houve perda de valor. Nas duas situações, conflito de culturas foi um dos fatores que pesaram nesse resultado.


Outro fator que contribui muito para o insucesso é a pressão natural dos acionistas para que o negócio gere o valor almejado no momento do "casamento" das empresas. Uma aquisição é baseada fortemente em uma tese de como o negócio criará valor para quem está adquirindo a empresa - apoiado por projeções e oportunidades de mercado, previsões de receitas e de reduções de custos por conta da integração das operações.


Muitas vezes, quanto mais tempo leva para essa tese se tornar realidade, maior é a pressão para os executivos e nas equipes - o que pode levar a uma espiral negativa com conflitos internos, brigas de poder e performance abaixo do esperado.


Antes de definir a estrutura da empresa, é importante ter de forma clara a cultura que precisa ser desenvolvida.


Em um dos processos que tive a oportunidade de vivenciar, tive a oportunidade de conversar com os executivos que estavam liderando as ações de integração de duas gigantes globais. Na nossa conversa, um deles me perguntou:


"André, sei que você participou de outros processos como esse. Qual seria a sua recomendação para esse processo específico de integração que vamos iniciar?"


Minha resposta foi a seguinte:


"A primeira coisa que é preciso definir claramente é que a visão dessa nova organização depende de um modelo de operação, de gestão e de negócios para dar certo. E a gente precisa se lembrar sempre que isso será feito necessariamente por pessoas.


Tudo que está no Excel e no Powerpoint precisa agora se transformar em realidade. E na visão dos acionistas, isso deve ser feito no menor espaço de tempo possível.


Por isso, o ponto mais importante para qualquer processo de integração dar certo é iniciar a essa jornada tendo de forma muito clara qual é a cultura que essa organização precisa ter para vencer no mercado e criar valor nos próximos anos.


Se a empresa não tem isso de forma clara, ela corre o risco de ter, em seu time de liderança, profissionais que não serão os exemplos dessa nova cultura. Ou pior: pode ser desenvolvida, mesmo que não intencionalmente, uma cultura totalmente oposta à desejada para essa nova empresa.


E isso pode se tornar um grande bloqueador para a geração do valor almejado de qualquer aquisição. Ou seja: a pergunta a ser respondida é:


"Qual a cultura que precisa ser desenvolvida nessa nova organização para transformar a visão almejada em realidade?"

Essa pergunta pode definir o sucesso ou o fracasso de qualquer estratégia.


Respondida muito bem essa pergunta, fica muito mais fácil definir alguns elementos que vão sustentação da visão, a estratégia e o valor que a organização pretende gerar.


▪︎ O melhor modelo de operação e gestão da nova organização. ▪︎ A estrutura organizacional. ▪︎ E, em especial, o perfil dos líderes e das equipes que vão fazer a visão acontecer.


Se você começa essa jornada sem olhar a cultura e já definindo a nova estrutura e os cargos com base no histórico de resultados do passado, a nova organização não consegue olhar o futuro.

Não necessariamente quem gerou resultados no passado vai conseguir criar o futuro da nova empresa nos próximos anos. Definir quem irá assumir as posições de liderança mais seniores é essencial. Isso não pode ser definido por conta de aspectos políticos, planos de sucessão baseados em cenários do passado ou com base nas divisões societárias. O risco é grande de decisões como essas se tornarem um tiro no pé e potencializarem desnecessariamente os desafios da integração.


O processo de aquisição da Reserva tem todos os elementos para se tornar um belíssimo negócio pela complementariedade de suas operações, pelo perfil das empresas, dos seus líderes e sobretudo pelo potencial do mercado a ser explorado - inclusive internacionalmente.

Mas é importante aprender com as lições do passado. É importante iniciar essa jornada indo além dos números. Como disse, no final das contas, toda essa jornada será realizada pelas pessoas. São elas que vão transformar o que está no Excel e no Powerpoint em realiade. São elas que podem determinar o sucesso de qualquer processo de integração.


Como diz o Ben Horowitz, cofundador e sócio da empresa de Venture Capital "Andreesen Horowitz":



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12 gargalos que impedem o desenvolvimento de uma nova cultura Clique aqui para acessar o post completo.


Conheça os 5 elementos para transformar a Cultura de uma Organização.

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