O fator que pode ser decisivo para o sucesso da aquisição da Reserva pela Arezzo&Co.


Alexandre Briman, CEO da Arezzo&Co e Rony Meiler, cofundador e CEO da Reserva



A Arezzo anunciou a aquisição da Reserva, de Rony Meisler, em uma transação avaliada em cerca de R$ 715 milhões. Após o anúncio, é natural que as notícias iniciais sobre a aquisição se voltem mais para o valor da operação, para as sinergias do negócio e tudo que a nova organização pode gerar.


Entretanto, para que qualquer processo de fusão e aquisição crie o valor almejado, é preciso focar em um elemento super desafiador que normalmente é meio deixado de lado pela maior parte das organizações: a Cultura Organizacional.


Cultura é um dos temas mais falados pelas empresas em processos de fusão e aquisição, mas são raras as organizações que trataram o tema com a devida importância.

O curioso é que, de acordo com diversos estudos sobre fracassos de grandes processos de fusão e aquisição, uma das razões para esses processos não terem dado certo foi o conflito das culturas das organizações.


Exemplos de fusões que não deram certo por conta do conflito de culturas não faltam. Alguns exemplos são clássicos como os insucessos bilionários da fusão entre a Daimler e a Chrisler no final da década de 90, além da Time Warner e a AOL no início desse século.


O que esses processos que não foram bem-sucedidos podem ensinar à Arezzo e à Reserva?


Eu vivenciei como Executivo dois grandes processos de fusão e aquisição em escala global. Em todos eles, em vez de geração de valor houve perda de valor. Nas duas situações, conflito de culturas foi um dos fatores que pesaram nesse resultado.


Outro fator que contribui muito para o insucesso é a pressão natural dos acionistas para que o negócio gere o valor almejado no momento do "casamento" das empresas. Uma aquisição é baseada fortemente em uma tese de como o negócio criará valor para quem está adquirindo a empresa - apoiado por projeções e oportunidades de mercado, previsões de receitas e de reduções de custos por conta da integração das operações.


Muitas vezes, quanto mais tempo leva para essa tese se tornar realidade, maior é a pressão para os executivos e nas equipes - o que pode levar a uma espiral negativa com conflitos internos, brigas de poder e performance abaixo do esperado.


Antes de definir a estrutura da empresa, é importante ter de forma clara a cultura que precisa ser desenvolvida.


Em um dos processos que tive a oportunidade de vivenciar, tive a oportunidade de conversar com os executivos que estavam liderando as ações de integração de duas gigantes globais. Na nossa conversa, um deles me perguntou: