"André, existe isso mesmo de melhor momento para fazer benchmarking? Nâo é só a gente conversar a qualquer momento com as empresas que já fizeram o que a gente quer fazer? Quanto mais rápido fizermos esse benchmarking melhor, certo? Ou não?"
Foi assim que uma integrante da minha equipe me questionou quando eu perguntei a ela se era realmente o melhor momento de fazer um benchmarking.
Então, cada um tem sua forma de pensar em relação a esse tema. Vou compartilhar o que sempre funcionou muito bem para mim e para as minhas equipes.
Sem muitas delongas: ao longo de mais de 20 anos trabalhando com grandes organizações, percebi que os melhores benefícios da prática do benchmarking eram colhidos a partir de um determinado momento:
Comecei a perceber que o melhor momento para uma empresa fazer benchmarking era quando duas situações aconteciam:
1) Quando os líderes do projeto tinham grande clareza e conhecimento profundo sobre aquele assunto e; 2) Quando estava super claro para a empresa o resultado que ela desejava atingir com aquela transformação.
Por exemplo: vamos imaginar uma empresa que deseja alterar seu modelo de gestão de performance. Antes de tomar qualquer ação relacionada a benchmarking, o ideal é que a empresa estude e mergulhe nos conceitos de gestão de performance. E que tenha clareza do que pretende atingir com essa transformação. E só então conversar com outras empresas sobre o tema.
E qual o problema de fazer benchmarking antes desse "mergulho profundo" sobre o tema? Fazer benchmarking antes de ter essa clareza faz com que sua área/empresa corra um grande risco: achar que uma ótima ideia que deu certo em uma empresa vai dar super certo na SUA empresa.
Por mais que a gente fale que isso não vai acontecer, que é apenas um bate-papo informal com outras empresas, infelizmente é o que acaba acontecendo até inconscientemente... Muitas vezes, o fascínio pelos resultados obtidos por uma outra empresa acaba dando a impressão de que foi encontrada uma “fórmula” para fazer o mesmo na sua empresa.
Buscar esse atalho acaba sendo tentador. Mas quando falamos sobre qualquer processo de transformação ou mudança em uma área ou na empresa todo cuidado é pouco.
Promessas de transformação não cumpridas ou não concretizadas cobram um preço alto na credibilidade de ações semelhantes que venham a ser realizadas nos anos seguintes.
O problema pode se tornar ainda maior quando estamos falando de Transformação Cultural
Como você sabe, cada empresa tem sua cultura. Um modelo que pode se mostrar super inovador e certeiro em uma empresa pode se tornar uma bela de uma bola fora em outra organização – simplesmente porque cada empresa possui um conjunto de valores, de comportamentos e práticas que não combinam com a forma de outras empresas atuarem.
É por isso que apesar de serem empresas vencedoras, a cultura da Amazon é diferente da Apple. A da Tesla é diferente da Netflix. A da Magazine Luiza é diferente da Natura. A da Coca-Cola é diferente da RedBull. A da XP é diferente do Nubank.
Cada empresa de sucesso possui uma cultura desenvolvida intencionalmente para colocar a sua estratégia em ação. Elas se tornam organizações de alta performance exatamente porque são únicas.
Outro ponto que não podemos esquecer é que as apresentações de outras empresas sempre tendem a mostrar mais o lado positivo de toda a história e minimizar os percalços que existiram nessa jornada (e que ainda podem existir). Isso também acaba contribuindo, às vezes, a levar a gente a achar que a missão dessa transformação é mais fácil do que parece...
Essa abordagem de adotar o benchmarking depois de alguns passos dentro da própria empresa também gera um outro elemento positivo: você acaba conseguindo observar inconsistências e pontos de melhoria nas ações das outras organizações.
Você naturalmente acaba desenvolvendo uma visão mais técnica. E consegue fazer melhores conexões para criar algo que a sua empresa realmente precisa.
À medida que você vai adotando essa abordagem, você acaba descobrindo que nem sempre o que o mercado pratica é o que vai funcionar na sua empresa. Muitas vezes, fazer o que quase ninguém está fazendo é o que melhor vai se adaptar às necessidades específicas da sua organização...
Por isso, eu acredito que o benchmarking rende mais frutos após o momento que a organização tem clareza direção do que deseja seguir e os resultados que pretendem conquistar.
Essa linha de atuação acaba dando mais elementos para o Pensamento Estratégico e Crítico das pessoas que estejam liderando esse processo de transformação na sua empresa.
Por exemplo: vamos dizer que uma empresa quer passa a atuar de uma forma mais inovadora. A gente sabe que ser inovador em uma empresa pode ter um significado completamente diferente em outra empresa. Empresas são organismos que estão em diferentes estágios de maturidade. Ser inovador no Magazine Luiza e diferente de ser inovador na Apple, que é diferente de ser inovador na Natura.
Além disso, ser inovador pode significar, para algumas empresas, criar uma área de inovação. Já para outras empresas, pode ser criar um "Innovation Lab" ou uma divisão mais focada em startups. Cada empresa pode adotar um modelo que funcionará de acordo com seu DNA e seus objetivos estratégicos.
E, por fim, outro ponto crítico é a “instalação” desse novo DNA na organização. É preciso uma combinação bem estruturada de ações ‘top-down’ e ‘down-top’ para fazer essa transformação acontecer. Tudo isso precisa ser devidamente apoiado pelos processos de RH (desde o recrutamento, passando pela gestão e desempenho/remuneração e até pelas decisões de quem fica e quem sai da empresa).
Por essas e outras razões, eu acredito que o benchmarking rende mais frutos após o momento que a organização tem clareza direção do que deseja seguir e os resultados que pretendem conquistar. Tudo precisa ser construído já pensando em como tudo fará sentido em todos os níveis da organização.
Caso contrário, o exercício de benchmarking pode se transformar em um gasto de tempo e energia absurdo sem que se atinja o resultado que sua empresa precisa.
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