O teste simples da Netflix para criar times de alta performance



Se você ficou curioso para saber qual é o teste, a resposta é bem simples. É uma pergunta que faz parte da Cultura da Netflix para identificar se suas equipes contam com profissionais de grande talento e alta performance.


Veja abaixo. Essa pergunta é o que a Netflix chama de "Keeper Test".



Mas se você quiser ir além dessa pergunta e entender a sua origem e a importância para a criação de uma cultura de alta performance em uma organização eu super recomendo seguir no texto.


É uma história muito interessante para refletir sobre tomada de decisão e sobre como desenvolver elementos que vão sustentar a cultura em uma empresa. Os trechos das falas do Reed Haastings (fundador da Netflix) que você vai conferir abaixo são do livro recente dele (que é excelente) chamado "A regra é não ter regras".


A origem dessa pergunta vem de 2001 - sim há 20 anos! Apenas 3 anos após a sua fundação, a Netflix passava por uma grande crise e teve que demitir 1/3 dos seus 120 funcionários.


Mas a pergunta natural que Reed Haastings (que era o CEO da empresa) e Paty McCord (que liderava o RH) tinham era a seguinte: quais os critérios que eles utilizariam para identificar quem ficaria e quem deixaria a empresa?


Não foi uma decisão das mais fáceis, mas de acordo com o próprio Reed Haastings isso resultou em um insight poderosíssimo que criou um dos elementos-chave da Cultura da Netflix: a alta performance.


Veja o relato do próprio Reed Haastings:


"Sentei-me com Marc e Patty McCord (...) e estudamos a contribuição de cada funcionário. Não tínhamos nenhum profissional com desempenho obviamente ruim.


Então dividimos a equipe em duas partes: os 80 de melhor desempenho que manteríamos e os 40 menos incríveis que teríamos que abrir mão.


Aqueles que foram excepcionalmente criativos, fizeram um ótimo trabalho e colaboraram bem com os outros foram imediatamente para a pilha daqueles que manteríamos (os chamados “keepers”).


A dificuldade era que havia muitos casos limítrofes... Alguns foram ótimos colegas e amigos, mas fizeram um trabalho adequado, em vez de excelente. Outros trabalharam como loucos, mas mostraram julgamento desigual e precisaram de muita atenção. Alguns eram excepcionalmente talentosos e de alto desempenho, mas por outro lado, reclamavam muito ou eram pessimistas. A maioria deles teria que ir. Não ia ser fácil.


O dia das demissões chegou e foi horrível, como esperado. Aqueles que demitimos choraram, bateram portas e gritaram de frustração. Ao meio-dia eu estava destruído e eu esperei pela segunda metade da tempestade: a reação dos funcionários remanescentes….


Mas, apesar de algumas lágrimas e tristeza visível, tudo estava calmo. Então, dentro de algumas semanas, por um motivo que não pude entender inicialmente, a atmosfera melhorou dramaticamente. Estávamos no modo de corte de custos e tínhamos acabado de dispensar um terço dos nossos funcionários, mas o escritório de repente fervilhava de paixão, energia e ideias."

Poucos meses depois, as férias chegaram. Os aparelhos de DVD se tornaram populares naquele Natal e, no início de 2002, nosso negócio de assinaturas de DVD por correio estava crescendo rapidamente novamente. De repente, estávamos fazendo muito mais trabalho - com 30% menos funcionários. Para minha surpresa, essas mesmas 80 pessoas estavam fazendo tudo com uma paixão que parecia maior do que nunca."


Não estou defendendo demissões e, felizmente, não tivemos que fazer nada parecido na Netflix desde então. Mas nos dias e meses que se seguiram às demissões em 2001, descobri algo que mudou completamente a maneira como entendo a motivação dos funcionários e a responsabilidade da liderança.

Este foi um ponto de inflexão na minha compreensão do papel da “densidade de talentos” nas organizações. As lições que aprendemos se tornaram a base de muitas coisas que levaram ao sucesso da Netflix." (Reed Haastings)

Reed and Paty buscaram explicações para isso. E chegaram a um conceito que eles chamaram de Talent Density (densidade de talentos).


Cada funcionário tem algum talento. Quando éramos 120 pessoas, tínhamos alguns funcionários extremamente talentosos e outros moderadamente talentosos. No geral, tínhamos uma boa quantidade de talentos dispersos pela força de trabalho. Depois das demissões, com apenas as 80 pessoas mais talentosas, tínhamos menos talento de uma forma geral, mas a quantidade de talento por funcionário era maior. Nossa densidade de talentos aumentou.


Essa história deu origem a um dos elementos-chave da Cultura da Netflix: ALTA PERFORMANCE.


"Imagine se cada pessoa com quem você trabalha na sua empresa seja alguém que você tenha um grande respeito e que aprenda muito. Um ambiente de trabalho excelente é aquele em que você esteja rodeado de profissionais impressionantes." (Reed Haastings)

Essa experiência, entre tantas outras, resultou no famoso e icônico Culture Deck da Netflix. A propósito, se você não conhece o Culture Deck, veja abaixo. É um documento reconhecido globalmente como um dos materais mais interessantes e pioneiros sobre Cultura Organizacional dos últimos anos - e que influenciou muito a cultura das startups e empresas de tecnologia no Vale do Silício.




É interessante que essa história, no final das contas, me remete a uma frase que postei lá no Instagram da FUTURO S/A e no meu LinkedIn. Essa frase remete ao outro lado da história: a perspectiva dos talentos. Veja:



No final das contas, depois da experiência extremamente ruim daquela crise de 2001, Reed Haastings chegou a algumas conclusões. Veja:


"Ao contar com os melhores talentos, os funcionários estavam aprendendo mais uns com os outros e as equipes realizavam mais - mais rápido. Isso estava aumentando a motivação e a satisfação de cada um e levando toda a empresa a fazer mais. Descobrimos que estar rodeado pelos melhores catapultou um trabalho já bom para um nível totalmente novo.


Outro elemento que percebemos é que trabalhar com colegas realmente talentosos é empolgante, inspirador e muito divertido."



O que a gente pode aprender com essa história?


No final das contas, é importante a gente sempre se lembrar que cada empresa de sucesso possui uma cultura desenvolvida intencionalmente para colocar a sua estratégia em ação. É assim que elas se tornam organizações de alta performance.


O grande barato de Cultura Organizacional é que é algo que não se copia. Não existe uma fórmula mágica e tampouco uma receita de bolo. É por isso que a Cultura que funciona em uma Empresa A não necessariamente funciona na B.


É por isso que a cultura da Amazon é diferente da Apple. A da Tesla é diferente da Microsoft. A da Magazine Luiza é diferente da Natura. A da Coca-Cola é diferente da Ambev. A da XP é diferente do Nubank.

E a Cultura da Netflix será diferente da Cultura da sua empresa.


O importante é a gente aprender com quem já passou por essa jornada de transformação cultural.


Desenvolver uma nova cultura é um trabalho de mergulho interno no que a empresa realmente acredita. Afinal, os executivos e líderes precisarão se tornar o modelo desses valores e dessa forma de atuar - dentro e fora da empresa.


Se você quiser saber mais sobre o assunto, você vai curtir esses textos aqui:


12 gargalos que impedem o desenvolvimento de uma nova cultura.

Clique aqui para acessar o post completo.


Conheça os 5 elementos para transformar a Cultura de uma Organização.

Clique aqui para ler o post.


O melhor momento para transformar a cultura de uma empresa.

Clique aqui para acessar o post completo.


Livros

Seguem também os seguintes livros para aprender mais sobre essa jornada de desenvolvimento da Cultura da Netflix:




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