Por que algumas das ações do RH não geram resultados?



Não é possível sabermos se o RH está realmente gerando transformações na organização sem medir os resultados de suas ações. Por anos, vi iniciativas da área de RH morrerem na praia e não gerarem resultados por diferentes motivos:


1. Os líderes de outras áreas achavam que a abordagem do RH não tinha conexão com o que o negócio precisava. Muitos desses líderes diziam apoiar a iniciativa, mas pouco tempo depois abandonavam as ações, tornando o projeto irrelevante. Por vezes, a linguagem utilizada pelo RH era recheada de jargões que apenas o próprio RH compreendia - o que dificultava a conexão com os demais líderes da organização.


2. O RH não conseguia demonstrar numericamente como aquelas ações iriam contribuir para gerar impacto para as pessoas, desenvolver a organização e gerar impacto no negócio. Não é possível sabermos se o RH está realmente gerando transformações na organização sem medir os resultados de suas ações.


Quando ainda era executivo de RH, esse era o item que demandava maior investimento de tempo e de energia com minhas equipes.


E atualmente, nos projetos que realizamos com nossos clientes, esse é também o elemento que também aparece como um dos maiores obstáculos para criar ações de RH que tenham relevância e gerem impacto para as pessoas e para o negócio.


Antes de transformar a cultura de uma empresa ou redesenhar o seu novo Programa de Desenvolvimento de Líderes, esse é normalmente um dos elementos em que investimos a maior parte do tempo com os nossos clientes.


É em torno dos resultados que precisamos atingir que as ações devem ser desenhadas e construídas. O problema é qje a maior parte das açoes são desenvolvidas de maneira oposta.

3. As áreas do RH atuavam de forma verticalizada e desconectadas uma das outras. Isso acaba gerando uma "batalha" interna de qual área dentro do próprio RH terá mais destaque na empresa. Além da confusão de prioridades e da quantidade de ações que os líderes e equipes precisam realizar, essas ações desconectadas acabam gerando pouco ou nenhum resultado para o negócio...



4. O RH não conseguia utilizar os dados que tinha em mãos para provocar o negócio, fazer as perguntas que ninguém fazia e gerar novas estratégias para acelerar o desenvolvimento e a performance das pessoas e da organização.


Apesar de todo o hype recente em torno do People Analytics, apenas 9% das empresas, de acordo com uma pesquisa da Deloitte, acreditam ter um bom entendimento de quais dimensões de sua gestão de talentos impulsionam o desempenho em suas organizações.


Para que possam gerar insights relevantes e ações de alto impacto, líderes e profissionais de RH precisam saber traduzir para o negócio o que toda aquela base gigantesca de dados tem potencial para demonstrar.


Emerge aí a importância do pensamento crítico e do pensamento estratégico para transformação da área de Recursos Humanos.

Leia mais aqui sobre a importância do Pensamento Crítico.

Leia mais aqui sobre a importância do Pensamento Estratégico.


Analytics, em geral, é associado a uma área super técnica restrita apenas a especialistas em dados. Mas, uma coisa é o trabalho super técnico de um estatístico ou cientista de dados. Eles são essenciais para o trabalho de gerar e testar hipóteses.


E outra coisa é a capacidade de conectar isso ao que o negócio precisa. A missão do RH nessa jornada é fazer as perguntas que precisam ser respondidas para gerar alto impacto para as pessoas e para o negócio.


E essa é uma capacidade que vale ouro atualmente.


Afinal, People Analytics pode influenciar a tomada de decisões e gerar impactos em diversas áreas: no desenho da organização, no processo de contratação, demissão e promoção, nas estratégias de desenvolvimento das pessoas, na gestão de talentos... são decisões que impactam a cultura da empresa, o desempenho das pessoas e a performance da organização.


É por isso que desenvolver essa capacidade na área de RH é algo crítico. Não só para o sucesso da área de RH, mas para o sucesso das equipes, dos líderes e, por consequência, da estratégia do negócio.


No final das contas, toda essa jornada não é sobre gerar ainda mais relevância para a área de RH. É sobre criar um RH que contribui de forma decisiva para criar o futuro do negócio.

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