Um Modelo de Gestão de Performance, quando bem desenhado e executado, gera resultados importantes para qualquer empresa:
acelera o desenvolvimento de equipes;
promove o reconhecimento daqueles que realmente fazem a diferença;
e cria uma organização de alto desempenho.
Entretanto, a maioria dos participantes de um estudo global da McKinsey não acha que seus Modelos de Gestão de Performance sejam muito úteis para identificar realmente quem são os profissionais de melhor desempenho em suas empresas.
Além disso, mais da metade dos entrevistados nessa pesquisa acha que seus Gerentes não sabem fazer Gestão de Desempenho.
Ao longo da minha carreira, tenho visto muitas empresas tendo muito desafios para alcançar resultados satisfatórios em seus processos de gestão de performance.
O grande problema é que boa parte das pessoas relaciona o processo de Gestão de Performance a algo super burocrático, que demanda muito tempo e energia da organização - sem que todo esse esforço gere um impacto concreto no desenvolvimento das pessoas e na performance da empresa.
No final das contas, acabamos vendo práticas de gestão de performance em que tanto colaboradores quantos CEOs não acham que funcionam da melhor forma.
Mas o que impede que a gestão de performance cumpra o seu papel de desenvolver as pessoas e turbinar os resultados da empresa?
A seguir compartilho os 10 erros mais comuns quando o assunto é Gestão de Performance nas empresas.
São desafios reais que tive a oportunidade de acompanhar e solucionar com minhas equipes em diversas empresas brasileiras e globais - tanto aqui no Brasil quanto no exterior!
Vamos lá?
ERRO 1: Falta de Critérios Claros
Se boa parte de seus colaboradores têm uma percepção de avaliações e feedbacks sem critérios claros, com alta subjetividade e parcialidade, você não tem um Modelo Eficiente de Gestão de Desempenho.
Sem critérios claros, sua organização irá criar o efeito oposto: ela se tornará uma máquina de Desengajamento, de Perda de Tempo e de Redução da Produtividade de suas Equipes.
Alguns dos projetos que realizamos com nossos clientes está conectado diretamente na definição de critérios objetivos para reduzir e, em algumas situações, até eliminar essa percepção de parcialidade e favoritismo.
Uma das chaves para isso é definir objetivamente o que é sucesso para a empresa e conectar isso aos objetivos das equipes e indivíduos de cada uma das áreas da organização.
ERRO 2: Diferentes ÁREAS, diferentes CRITÉRIOS.
Mesmo que sua empresa tenha critérios claros, todo o investimento de tempo e energia nessa jornada pode ir por água abaixo.
Tudo porque em algumas empresas (sobretudo as de grande porte) é bastante comum vermos áreas utilizarem critérios muito distintos uma das outras para definir quem é um profissional de alta ou baixa performance.
Em um dos projetos que realizamos em uma grande empresa global, acompanhamos a forma como líderes avaliavam suas equipes. Mesmo com critérios definidos globalmente, foi impressionante ver a diferença de critérios entre diferentes áreas.
Profissionais de Marketing que eram avaliados como de "Alta Performance" teriam uma avaliação diferente caso tivessem sido avaliados pela área de Vendas ou de Operações.
E essas diferenças de conceito e critérios existiam inclusive... no RH!
Para corrigir o problema, uma das estratégias nessa organização foi realizar uma espécie de relançamento e rebranding do Modelo de Gestão de Performance. Conectamos esse movimento às mudanças estratégicas que estavam acontecendo na organização para ganhar tração/buy-in com o CEO e Liderança Senior.
Resumindo a história: a empresa bateu recordes de performance e de engajamento nos 3 anos seguintes em todos os países que operava na América Latina.
ERRO 3: Metas que não resolvem problemas reais
Se os seus objetivos não estão resolvendo um problema, eles não terão valor.
Os objetivos que você vai definir para você e a sua área não podem ser uma lista de ações que você já faz todos os dias.
Apesar de parecer algo óbvio, muitas empresas e equipes não criam metas que estão resolvendo realmente problemas que vão gerar realmente benefícios reais e concretos para os clientes e para a sua empresa.
Dê uma olhada nos seus objetivos.
Um por um. E se pergunte:
Quais problemas esses objetivos estão resolvendo?
Como você está medindo o impacto e resultado das ações que irá realizar?
Por que isso será importante para a empresa?
Como isso está conectado à estratégia da empresa?
Qual será o valor desses objetivos se você precisar apresentar esses resultados para outras áreas ou para a Diretoria?
Pense sempre em como o seu trabalho vai gerar valor para o cliente. Não importa a área em que você atue. Finanças, RH, Jurídico, Vendas, TI, Produção, Marketing... Seus objetivos precisam ajudar a empresa a vencer em seu mercado.
Tudo que você fizer precisa impactar a experiência do cliente com a sua área e com a sua empresa. Tudo que você faz precisa ser orientado a criar soluções e resolver problemas.
ERRO 4: Focar apenas no PROCESSO e não nas PESSOAS.
Muitas empresas focam tanto no PROCESSO que esquecem de focar nas PESSOAS.
Com isso, a experiência das pessoas com o Modelo de Gestão de Desempenho acaba sendo uma experiência altamente burocrática e sem valor para as pessoas.
Se o desenho do Modelo não for acompanhado de ações para turbinar o desenvolvimento desse profissional e ajudá-lo a entregar melhores resultados, todo esse investimento de energia e tempo dos líderes e suas equipes vai para o ralo abaixo.
Ter um processo é importante, mas um modelo de Gestão de Performance que não acelera o desenvolvimento das pessoas e da organização não estará cumprindo o seu papel.
Muitas empresas focam demasiadamente em etapas rígidas, datas para preencher formulários e sistemas. E esquecem do principal propósito de um Modelo de Gestão de Performance: turbinar o desenvolvimento das pessoas e criar uma organização de alta performance.
O grande ponto aqui é construir o modelo de conciliando as necessidades dos colaboradores e da organização. A estratégia precisa turbinar simultaneamente o desenvolvimento das equipes e dos resultados da empresa.
Veja um exemplo claro sobre isso no próximo item.
ERRO 5: Deixar de estabelecer e reconhecer Objetivos de Desenvolvimento.
Uma empresa enfrentará grandes problemas se a sua taxa de crescimento for superior à velocidade de desenvolvimento se seus líderes e equipes.
O desafio é que são poucas as empresas que realmente conectam desenvolvimento com desempenho.
Ao tratar os dois temas de forma separada, as empresas acabam abdicando de conciliar o desenvolvimento individual de cada colaborador aos objetivos de negócio.
É importante sempre lembrar que o simples ato de avaliar a performance de um profissional não faz necessariamente que ele se torne um profissional melhor. É preciso ir além.
Na verdade, como veremos a seguir, a jornada de Gestão de Performance é algo contínuo que não se resume à avaliação. O que é feito antes e após essa avaliação é o que é mais importante.
A solução que ajudamos muitas empresas a seguir é ir além de definir as tradicionais metas de negócio. Ajudamos a criar um método para definir, mensurar e conectar os objetivos de desenvolvimento de cada profissional às metas de negócio.
Se você quiser saber mais sobre o assunto, entre em contato com a gente.
ERRO 6: Líderes despreparados para realizar a Gestão de Desempenho de suas Equipes.
Seu Modelo de Gestão de Desempenho irá falhar inevitavelmente se os Líderes não souberem como fazer isso com maestria. Por isso, é preciso investir em prepará-los para atuar como líderes que fazem uma gestão de performance exemplar.
Você não precisa construir um treinamento tradicional para isso. Parte das estratégias que utilizamos com nossos clientes contempla múltiplos formatos para que o desenvolvimento desses líderes ocorra.
Um deles vem de exemplos concretos de COMO FAZER. Já há, na própria organização, profissionais que fazem gestão de performance com excelência. Por que não se utilizar desse conhecimento e experiências de profissionais que já atuam no mesmo contexto que os demais líderes?
O fato é que as possibilidades de desenvolvimento desses líderes precisam ir muito além de um treinamento formal. O principal é que o aprendizado aconteça ao longo da jornada.
No espaço de 1 ano, os líderes e suas equipes têm, no mínimo, 50 chances de fazer uma ótima gestão de performance. Um ano tem 52 semanas. Se cada líder investir um período semanal para gerir a performance de seus times (acompanhando, dando feedback e atuando como coach), eles irão colher aprendizados e resultados incríveis.
Eu fiz isso com minhas equipes por mais de duas décadas. Quando você aprende a fazer uma boa gestão de performance, equilibrando autonomia com direção, os resultados são altamente positivos para a equipe e para a empresa.
Por isso, parte da avaliação dos líderes também precisa considerar como eles estão conduzindo essa jornada ao longo dos meses. Eles podem ser avaliados, por exemplo, por suas próprias equipes, seus Gestores, além de outros stakeholders, como seu BP de RH.
ERRO 7: Os dados não são utilizados para a tomada de decisão sobre pessoas.
As decisões de quem é promovido, demitido, reconhecido e desenvolvido na empresa precisam estar conectadas aos resultados da Gestão de Performance.
É preciso reconhecer os resultados dos profissionais que entregam resultados.
É preciso promover aqueles que têm o potencial de atuar em posições de maior complexidade e responsabilidade.
É preciso acelerar o desenvolvimento de quem pode ir além.
É preciso contribuir para aqueles que não conseguiram dar o seu melhor.
Se você mobilizar toda a organização para conduzir um processo de Gestão de Performance e as pessoas perceberem que esses dados não são utilizados para as decisões importantes sobre pessoas (promoções, reconhecimentos e até demissões) o efeito será imediato: o seu modelo de gestão de performance entrará rapidamente em descrédito.
Ele se tornará um processo meramente burocrático e sem valor para as pessoas.
ERRO 8: RHs desempenhando o papel do líder.
Gestão de Desempenho é papel do líder. O RH precisa garantir que os Líderes saibam como executá-lo com maestria.
Parte da Avaliação de Performance desse Líder passa por ele desempenhar muito bem o seu papel com seus times.
O papel do RH não é ser babá do líder fazendo follow-up constante de datas ou se fez feedbacks. Um RH precisa ter clareza sobre algumas perguntas-chave para ajudar esses líderes a serem exemplos do Modelo de Gestão:
a. Os líderes das áreas que você apoia como RH são formadores de equipes de Alta Performance?
b. Os líderes contribuem para acelerar o desenvolvimento de suas equipes?
c. Os líderes utilizam o mesmo critério para avaliar seus times?
d. Existem Líderes que são bem avaliados mesmo sem fazer bem aos itens acima?
ERRO 9: Não ter um Modelo de Gestão de Performance adaptável ao futuro e a tempos de mudanças ultra rápidas
Muitas empresas ainda trabalham com ciclos de mais de 1 ano para completar todo o ciclo de gestão de performance: cascateamento de metas, definição de objetivos, avaliações intermediárias, avaliação final, feedbacks, reconhecimento, etc.
Independente da metodologia que sua empresa utiliza, estamos vivendo em um mundo onde, em um ano, muitas coisas podem mudar. Pode ser interessante começar a pensar, por exemplo, em ciclos menores de Gestão e Avaliação de Performance.
Seu processo não precisa ser desenhado para durar um ano.
Outra reflexão: sua empresa está avaliando competências que seriam ótimas para um contexto de mercado do passado? Ou já são competências que estão preparando a sua organização para o futuro?
Em uma era de novas empresas que estão demandando novas competências de seus profissionais, o seu processo de Gestão de Performance está avaliando o que precisa ser realmente avaliado nesse momento?
Pensamento Empreendedor, Protagonismo, Colaboração, Liderança de Mudanças, Inovação ... há um conjunto grande de habilidades que estão sendo demandadas de profissionais e líderes nesse momento.
São habilidades que podem se tornar divisores entre organizações de baixa ou alta performance nos próximos anos. Entretanto, muitas empresas continuam avaliando seus profissionais e líderes considerando um cenário e um contexto de negócios que não existem mais.
ERRO 10: Desconexão do Modelo de Gestão de Desempenho com a Cultura Desejada e a Estratégia do Negócio.
Se sua empresa precisa se tornar mais inovadora, o quanto seu Modelo de Gestão de Performance está considerando “Inovação” como critério para reconhecer os profissionais inovadores?
Analise bem os critérios do seu Modelo de Gestão de Performance. O seu modelo está contribuindo para acelerar a Transformação Cultural da sua Empresa? O desenho do seu modelo de gestão de desempenho está integrado aos pilares de sucesso do seu negócio?
No vídeo abaixo de pouco mais de 1 minuto, comento como os Processos de RH (assim como o Modelo de Gestão de Performance) são essenciais para escalar uma jornada de transformação cultural em uma organização.
Sobre o autor
André Souza é fundador da FUTURO S/A, empresa que ajuda organizações a realizarem transformações em suas estratégias e ações de RH.
Nos últimos 20 anos, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Além disso, possui Certificação Internacional em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).
André Souza é autor de 3 livros: FUTURO S/A, Reinvente o seu RH e Transforme a Cultura da sua Empresa.
