O teste mais simples para saber se a sua estratégia vai sair do papel.
Atualizado: há 40 minutos
Vi muitas estratégias sendo produzidas em dezenas de empresas na minha carreira.
O problema é que muitas dessas estratégias, que pareciam perfeitas no PowerPoint, não mudavam quase nada na rotina de quem estava na operação.
Por isso, quando participo desses momentos com o C-Level e o Conselho, sempre gosto de fazer um exercício com eles:
Imaginem que vocês estão na operação, vivendo a rotina da empresa.
Depois que esse plano for comunicado, o que muda, de fato, na segunda-feira de manhã para quem está na ponta?
Se a resposta não vem rápido, já dá pra saber que essa estratégia corre um sério risco de não sair do papel.
A seguir, compartilho quatro pontos aos quais vale a pena prestar atenção quando o desafio é transformar estratégia em resultados...
1. Show me the money: mostre-me para onde o dinheiro vai, que eu te falo se a transformação realmente vai acontecer...
Em uma empresa onde atuei, a Diretoria anunciou que a estratégia de canais digitais seria a prioridade dos próximos três anos.
Mas, na prática, algumas coisas continuavam exatamente iguais:
No orçamento, cada área recebeu o mesmo valor do ano anterior, corrigido pela inflação.
Os bônus continuavam atrelados a metas que não tinham conexão com a prioridade dos canais digitais.
A comissão dos vendedores continuava premiando a venda de produtos tradicionais. E adivinha o que eles continuavam vendendo? Os produtos tradicionais.
A lógica é simples: se você não muda o que financia, o que mede e o que recompensa, dificilmente vai mudar o que as pessoas fazem.
Como diz Charlie Munger, sócio de Warren Buffet por décadas:
2. Transformação feita nas horas vagas não acontece.
Ao longo da minha carreira como executivo, vi muitas iniciativas “estratégicas” sendo tocadas por líderes em paralelo às suas atividades do dia a dia.
O problema é que existe uma coisa chamada “números do mês”.
Quando a pressão pelos resultados de curto prazo aumentava, as reuniões das iniciativas estratégicas eram desmarcadas.
O urgente sempre ganhava do importante.
Seis meses depois, pouca coisa tinha acontecido.
E quase nada havia mudado.
Precisamos lembrar que a operação está sempre pressionada pelos números do mês e do trimestre. Já a estratégia precisa preparar a empresa para o futuro.
Se o dia a dia só deixa espaço para cuidar do presente, o futuro vai ficando para depois.
O maior inimigo do futuro de uma empresa pode ser exatamente o negócio que paga as contas hoje.
O caso da Netflix ilustra bem esses dois pontos iniciais
A transformação da Netflix é um bom exemplo de como criar espaço para uma nova estratégia acontecer.
Quando a Netflix começou a migrar do aluguel de DVDs físicos para o streaming, Reed Hastings percebeu que os dois negócios tinham lógicas muito diferentes.
Em 2011, a empresa separou as operações para que o streaming pudesse crescer com foco, recursos e uma lógica própria, sem ficar subordinado às necessidades do negócio de DVDs, que ainda era relevante.
A grande lição desse case é que para criar o futuro, às vezes é preciso criar espaço na empresa para que esse futuro possa se desenvolver.
3. Estratégia nova com modelo de operação velho.
Em um projeto recente de consultoria, um cliente trouxe pra gente uma ambição de desenvolver na empresa uma cultura verdadeiramente centrada no cliente.
O problema é que a empresa era organizada por produto.
Um mesmo cliente era atendido por três áreas diferentes, e nenhuma tinha autonomia para resolver o problema dele do começo ao fim.
Ou seja: a estratégia dizia uma coisa, mas o modelo de operação continuava incentivando outra.
Se uma empresa muda sua estratégia, mas mantém o mesmo organograma, os mesmos processos e a mesma lógica de tomada de decisão, as chances de a mudança dar certo são muito menores.
4. Comunicar não é só fazer uma convenção com os líderes.
Em diversos projetos que conduzimos aqui na FUTURO S/A, conversamos com líderes para entender como as prioridades da empresa se traduzem no trabalho de suas equipes.
Líderes que não têm clareza sobre as prioridades estratégicas. Ou que até conhecem essas prioridades, mas não sabem como conectá-las às decisões e ações do dia a dia.
Ou seja: não adianta realizar aquela convenção anual espetacular, com vídeos inspiradores e frases de efeito, se, poucos meses depois, os líderes não conseguem sequer dizer quais são as três principais prioridades da empresa (e muito menos explicar o que precisam fazer de diferente para alcançá-las).
E isso não é apenas uma impressão nossa.
O artigo "No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders", publicado pelo MIT Sloan Management Review, apresenta uma pesquisa com 124 organizações em que apenas 28% dos executivos e gerentes conseguiram citar três prioridades estratégicas de suas empresas.
Em um dos casos, 97% dos líderes seniores afirmavam entender as prioridades, mas apenas um quarto conseguia listar três delas.
Olha o tamanho do problema: se nem a liderança consegue traduzir a estratégia em prioridades claras, como podemos esperar que o restante da organização saiba o que precisa fazer de diferente?
Como resolver esse desafio
Como ajudamos nossos clientes a enfrentar esse problema na FUTURO S/A?
Utilizamos um framework que trabalha as diferentes etapas da jornada de execução da estratégia.
São seis etapas, que vão da cocriação da estratégia à preparação dos líderes para que consigam mobilizar seus times e transformar as prioridades em ações concretas.
Antes de qualquer framework, você mesmo pode fazer um teste simples aí na sua empresa.
Leve estas quatro perguntas para a próxima reunião com seu time executivo. Cada uma delas corresponde a um dos pontos que discutimos acima:
Dinheiro: o que vamos deixar de financiar para viabilizar essa escolha estratégica?
Tempo: quem terá dedicação real a essa transformação? E o que vai sair da agenda dessas pessoas para que isso aconteça?
Modelo de operação: quais decisões precisam mudar de mãos? Quem precisa ganhar autonomia para fazer a estratégia acontecer na ponta?
Comunicação: como saberemos, daqui a 30 a 60 dias, que as pessoas estão agindo de forma diferente?
Se o time de liderança travar em alguma dessas perguntas, ótimo. Você acabou de identificar um dos pontos em que sua estratégia corre mais risco de não sair do papel.
E se as quatro tiverem resposta rápida, faça o último teste, aquele do começo deste artigo: o que muda na segunda-feira de manhã para quem está na ponta?
Lembre-se sempre que estratégia que não muda a segunda-feira não muda a empresa.
Porque, no fim das contas, a execução é o que transforma a estratégia em realidade.
Um abraço e até a próxima!
Sobre o autor
André Souza é CEO da FUTURO S/A.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH em posições globais e regionais em grandes empresas como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands e Nokia.
Nessas organizações, liderou equipes e projetos de transformação na América Latina, EUA, Europa, Oriente Médio e Ásia.
É "Future Thinker" pelo Institute for the Future no Vale do Silício (EUA) e é Master Trainer da StrategyTools na Noruega.
Também é palestrante e autor de 4 livros sobre Cultura, RH, Estratégia e Tendências.
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