Como liderar mudanças em um mundo que não para de mudar.
Em um projeto recente de transformação que estamos conduzindo, ouvi de um líder:
"André, a verdade é que eu fico pensando em que momento todas essas mudanças vão parar."
Mas será que essa é uma expectativa realista para os dias de hoje?
Aquele cenário que tínhamos no passado de grandes mudanças intercaladas por períodos de calmaria não existe mais.
O modelo clássico de Gestão de Mudanças nasceu para um mundo mais previsível.
Ela pressupõe um início, um meio e um destino: é feito um diagnóstico do estado atual, desenha-se o estado futuro, planeja-se a travessia e, ao final, se "ancora" a mudança.
Ou seja, ela vira o novo normal, e a organização volta a respirar.
Esse modelo fez (e ainda faz) muito sentido para mudanças pontuais:
a implantação de um novo sistema.
a adoção de uma nova tecnologia.
uma reestruturação específica.
O problema é usá-lo como a única solução para enxergar tudo o que uma organização vive hoje.
Porque, na prática, antes de uma mudança "ancorar", a próxima já começou.
Muitas vezes, três ou quatro já estão em andamento ao mesmo tempo.
Não existe mais aquele intervalo de estabilidade quando as pessoas conseguiam ter clareza sobre o que mudou, se acostumar e seguir em frente.
"Gerir" pressupõe controle.
E ter controle hoje é cada vez mais desafiador.
Gerir uma mudança é, no fundo, tentar controlá-la.
Controlar seu ritmo, sequência e o momento em que ela "termina".
Isso fazia sentido quando a organização era a principal fonte das mudanças que ela mesma vivia.
Hoje, boa parte das mudanças não nasce mais dentro de casa.
Vem do mercado, da tecnologia, da regulação, do comportamento do cliente, de um concorrente que lançou algo novo ontem.
A empresa não decide mais sozinha quando a mudança começa.
Ela decide, no máximo, como vai responder a ela.
Não dá para gerir aquilo que você não controla.
Mas dá para aprender a navegar nessa mudança.
Navegar uma mudança é uma competência muito diferente de gerir mudanças.
Um bom marinheiro não tenta controlar o vento nem o mar.
Ele lê as condições, ajusta a vela, corrige a rota constantemente e mantém a tripulação orientada mesmo sem saber exatamente que ondas virão a seguir.
O destino pode até estar claro... mas o caminho até ele é feito de ajustes contínuos, não de um plano executado do início ao fim sem desvios.
E já que o assunto é "navegar" em mudanças constantes,, ninguém melhor que o Amyr Klink para falar sobre isso.
Eu gosto muito desse vídeo curtinho dele (2 minutos) que traz bastante essa visão do planejamento rígido versus um cenário de mudanças constantes.
Traduzindo para a liderança, navegar mudanças significa:
Trocar o plano fixo por um radar ligado.
É trabalhar menos em "qual é o cronograma da mudança" e mais em "quais sinais preciso monitorar para saber se preciso ajustar a rota".
Construir capacidade de adaptação nas pessoas, não apenas adesão a um plano.
O objetivo deixa de ser "levar todo mundo ao mesmo destino no mesmo ritmo" e passa a ser "desenvolver na equipe a capacidade de se adaptar à próxima mudança, e à próxima depois dela".
Aceitar que o "calmaria" não vai chegar.
Isso não é fracasso do processo. Isso é como é a vida hoje.
E comunicar isso com honestidade evita a frustração de esperar por uma calmaria que não vem.
Tomar decisões com informação incompleta, e revisá-las sem culpa.
Navegar é corrigir de rota o tempo todo, não acertar de primeira.
Modelo de Gestão de MudançasTradicional | Navegar e Liderar Mudançasnessa nova era |
Trata a mudança como um evento episódico | Entende a mudança como um fluxo contínuo |
Busca o controle e o retorno ao equilíbrio | Desenvolve adaptabilidade e capacidade de aprendizado rápido |
Foco em processos, cronogramas e ferramentas | Foco em mentalidade, cultura e autonomia das pessoas |
Pergunta: "Quando isso vai terminar?" | Pergunta: "Como nos tornamos melhores em evoluir enquanto rodamos?" |
O que está acelerando essa jornada: a redução de níveis hierárquicos nas empresas
Essa nova atuação da liderança em processos de mudança, navegando mais do que gerindo, fica ainda mais necessária diante de um movimento que já vemos em várias empresas: a redução de níveis hierárquicos.
Com menos camadas de gestão, cada líder passa a ter times maiores reportando diretamente a ele, formados por profissionais mais sêniores e mais autônomos.
Isso, por si só, já reduz o tempo para microgerenciar qualquer mudança específica.
O caso da Bayer e da Nvidia
A Bayer é um exemplo claro dessas mudanças.
Ao implementar um novo modelo de trabalho que eles chamam de "Dynamic Shared Ownership" (DSO), a empresa cortou o número de níveis hierárquicos pela metade.
E também reduziram o número de posições de gestão em cerca de 2/3 (saindo de 15.000 gestores para 5.000), substituindo parte da hierarquia tradicional por milhares de times autogeridos e multifuncionais, organizados em torno de clientes e resultados, não de chefias.
Veja abaixo o CEO Bill Anderson comentando a respeito nesse vídeo curtinho de 1 minuto e meio.
Outro exemplo é o da NVidia.
Jensen Huang, CEO e fundador da empresa, já chegou a ter cerca de 60 reportes diretos ao mesmo tempo (hoje um número mais enxuto, mas ainda assim muito acima do padrão de mercado).
Ele evita reuniões individuais de 1:1, preferindo compartilhar contexto e decisões em grupo para acelerar o fluxo de informação.
O fato é que, tanto na Nvidia quanto na Bayer, o líder deixou de ser o gestor detalhista de cada mudança e passou a ser quem garante que times mais autônomos tenham direção clara e contexto suficiente para navegar sozinhos.
Aqui Jensen Huang fala um pouco sobre esse modelo de gestão.
E onde entra a liderança da mudança?
Navegar não significa abrir mão de liderar.
Significa saber a diferença entre os momentos em que dá para liderar ativamente uma mudança específica, e os momentos em que o papel do líder é sustentar a capacidade do time de se manter à tona em meio a várias correntes simultâneas.
Há mudanças grandes o suficiente, com início e fim identificáveis, que ainda merecem um projeto estruturado, com sponsor, plano de comunicação, marcos e uma "ancoragem" no final.
Aí, sim, liderar a mudança, naquela forma clássica, continua sendo uma ferramenta poderosa.
Mas essas mudanças "gerenciáveis" hoje acontecem dentro de um contexto maior de fluxo contínuo, não mais isoladas em um oceano calmo.
O líder eficaz é aquele que sabe alternar entre os dois modos:
navegar o fluxo constante e,
quando surge a oportunidade e a necessidade, liderar ativamente uma mudança específica dentro desse fluxo.
Como saber a hora de navegar e a hora de liderar na forma tradicional?
Se você é líder e ainda espera aquele momento em que "as coisas vão parar de mudar", talvez seja hora de trocar essa pergunta por outra: "o que eu e meu time precisamos desenvolver para navegar bem, independentemente de quando — ou se — as coisas vão se estabilizar?"
Essa mudança de pergunta já é, em si, uma mudança na forma de pensar a liderança nessa nova era.
Nem toda mudança pede o mesmo tratamento.
Para decidir, dois critérios ajudam: o porte/impacto da mudança e o quão previsível ela é.
Baixa previsibilidade | Alta previsibilidade | |
Alto porte / impacto | Navegar com atenção monitorar de perto, de forma contínua, com adaptabilidade. | Liderar como projeto sponsor, marcos e prazos, no modelo mais clássico |
Baixo porte / impacto | Navegar no fluxo ajustes contínuos, com adaptabilidade e sem burocracia. | Absorver na rotina Resolver sem estrutura formal |
Ou seja: na prática, quanto mais previsível e maior o porte da mudança, mais vale liderar como projeto estruturado.
Quanto mais incerta e mais contínua é essa mudança, mais o papel do líder é navegar, manter o radar ligado e ajustar a rota em tempo real.
Como colocar isso em prática
Foi justamente para ajudar líderes a saírem do modo "gerir" e entrarem no modo "navegar e liderar" que estruturamos, na FUTURO S/A, um ciclo de transformação em quatro etapas pensado para acelerar e sustentar grandes transformações sem depender de uma calmaria que não vai chegar.
Se você quer entender como essa metodologia pode desenvolver a capacidade da sua organização de aprender, se adaptar e mudar na velocidade do mercado, é só clicar aqui: www.futurosa.com.br/transformacao
Sobre o autor
André Souza é Fundador da FUTURO S/A.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH em posições globais e regionais em grandes empresas como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands e Nokia.
Nessas organizações, liderou equipes e projetos de transformação na América Latina, EUA, Europa, Oriente Médio e Ásia.
É formado em Administração pela UERJ e Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Possui certificação internacional em "Futures Thinking" pelo Institute for the Future no Vale do Silício (EUA) e é Master Trainer pela StrategyTools na Noruega.
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