Duas lições do mentor de Steve Jobs que transformaram minha forma de liderar.
- André Souza
- há 1 dia
- 4 min de leitura
Com 20 e poucos anos, eu me tornava gestor de pessoas pela 1ª vez. Nos meus primeiros meses como líder, uma pessoa da minha equipe não entregou um projeto no prazo.
Era uma pessoa muito boa tecnicamente. Naquele momento, eu queria ser aquele líder bacana e para evitar o conflito de uma conversa difícil, não dei feedback.
Pensei: "Ele é bom, foi algo pontual, vai se resolver..."
Pois é, não se resolveu...
E daí, em outro projeto crítico feito com outras áreas, o mesmo aconteceu.
Demos um jeito, tivemos que improvisar e resolvemos o problema.
Mas depois tomei um esporro gigante do meu Diretor.
Não preciso dizer o impacto na minha credibilidade logo nos meus primeiros meses como líder. E eu precisava recuperar isso para que meu gestor não se arrependesse de ter me promovido.
Conversando com um amigo, ele me recomendou o livro do Andy Grove, "High Output Management"
(ou "Gestão de Alta Performance" aqui no Brasil).
Naquela época, não existiam blogs, TED Talks ou Youtube que nos ensinassem sobre gestão. Então, eu não preciso dizer que o livro teve um grande impacto no meu desenvolvimento na época.
Quem é Andy Grove?
Naquela época, eu não tinha a menor ideia de quem era o Andy Grove.
Se você ainda não conhece, vale a pena conhecer a sua história. Foi uma figura icônica, conhecido como um dos caras que moldou a cultura do Vale do Silício como conhecemos hoje.
Para ter uma ideia do nível de influência do Andy Grove, era um dos mentores de Steve Jobs, que ligou para ele pedindo conselho antes de voltar para a Apple.
É considerado no Vale do Silício como "O Pai do OKR".
Larry Page e Sergey Brin creditam parte do sucesso do Google a esse jeito de medir resultados que ele propagou na Intel.
Nascido em uma família judia na Hungria em 1936, Grove sobreviveu à ocupação nazista e, mais tarde, à repressão soviética. Em 1956, ele fugiu da Hungria para os Estados Unidos sem dinheiro e sem inglês fluente, mas com uma determinação fora do comum.
Formou-se em engenharia química e depois fez seu doutorado em Berkeley, na Califórnia.
Grove entrou na Intel em 1968 como 1o funcionário e foi CEO da empresa de 1987 a 1998. Durante esses 11 anos no cargo, ele elevou o valor de mercado da empresa de cerca de US$ 4 bilhões para quase US$ 200 bilhões.
Atuou como Presidente do Conselho da Intel até 2005.
Duas Lições poderosas que aprendi com o livro
Duas lições que aprendi e coloquei em ação ao longo da carreira (e continuo aplicando):
1️⃣ Feedback é alavancagem.
Essa foi a virada de chave mais importante que o livro me trouxe.
Grove dizia que seu trabalho como gestor não era apenas "gerenciar pessoas"... mas sim maximizar a entrega (ou o output) da sua equipe e das pessoas ao seu redor.
Seu output não é medido pelo que você entrega individualmente, mas pelo que o time entrega POR CAUSA DE VOCÊ.
E o FEEDBACK é a principal ferramenta para isso.
O problema é que a maioria dos líderes trata o feedback como algo que só acontece na avaliação de final de ano. Ou pior: quando o problema já virou uma crise (como aconteceu comigo).
A lógica de Grove era diferente: feedback contínuo é o que potencializa a performance.
E a melhor estrutura para isso são os 1-1s: conversas regulares, individuais, entre líder e liderado. Não precisa ser um ritual pesado. Dependendo da situação Uma conversa semanal de 15-30 minutos bem conduzida já resolve.
2️⃣ Elimine a subjetividade. Foque sempre em fatos.
Essa foi a mudança mais prática que o livro me trouxe.
Feedbacks subjetivos como "você precisa ser mais comprometido" ou "sua postura precisa melhorar" parecem bons, mas na prática acabam abrindo espaço para interpretação.
A pessoa do outro lado não sabe exatamente o que mudar. E muitas vezes sai da conversa se sentindo atacada pessoalmente.
Grove ensinava a ancorar o feedback no output: no resultado concreto, mensurável, que aconteceu ou deixou de acontecer.
Veja a diferença na prática:
❌ "Você precisa ser mais comprometido".
✅ "O prazo era dia 10, a entrega chegou dia 12, e isso impactou o cronograma do VP"
A forma mais específica e objetiva não deixa espaço para debate.
O fato aconteceu. O impacto foi esse. O que a gente faz a partir daqui?
Quando o feedback é baseado em fatos, a conversa passa a ser sobre o que a pessoa precisa fazer diferente.
E colocando isso em ação eu descobri que esse é o tipo de conversa que gera mudança de verdade.
Lições que uso hoje na FUTURO S/A
Olhando para trás, aquele jovem André que tentava evitar conflitos não imaginava que a 'conversa difícil' era, na verdade, o maior presente que ele poderia dar ao seu time.
Há muitos anos, esse livro de Andy Grove me ensinou que se o seu time não está entregando o que você espera, a primeira pergunta não deve ser sobre a competência deles.
Essa entrega pode estar muito mais relacionada com a clareza da sua direção e a frequência dos seus feedbacks.
Hoje, quando olho para os projetos de evolução cultural que conduzimos na FUTURO S/A, vejo essa influência dos conceitos de Andy Grove em cada conversa difícil que tenho que ter com CEOs e Executivos de grandes empresas.
Muitas vezes, ninguém tem a coragem de dizer para esses Executivos o que precisa ser dito sobre a cultura da empresa.
E eu preciso estruturar com fatos e dados elementos que vão fazer a alta liderança mudar comportamentos e atitudes para fazer a cultura da empresa evoluir.
Mas isso é papo para um outro post...
Um abraço e até a próxima!
Sobre o Autor
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A, consultoria que ajuda a realizar transformações na cultura, na estratégia e no RH de grandes empresas.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio.
Além disso, possui certificação internacional como Master Trainer da StrategyTools na Noruega e em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).
André é autor de 4 livros:
FUTURO S/A (esgotado)
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