Eu trabalhei com RHs de mais de 50 países. Essas são as 5 coisas que os melhores faziam de diferente.
- André Souza
- há 1 dia
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Atualizado: há 18 horas
Quem me acompanha por aqui sabe que antes de fundar a FUTURO S/A, eu tive o privilégio de atuar como executivo de RH em grandes empresas globais.
Tive líderes dos EUA, Finlândia, África do Sul, Índia, Alemanha, Bélgica, França e de muitos outros países. Durante anos, liderei projetos e equipes de diferentes partes do mundo: da América Latina à Europa, dos Estados Unidos à Ásia.
Eu vi, na prática, como pensam, atuam e se posicionam Profissionais, Líderes e Executivos de RHs de mais de 50 países.
Essa vivência me deu algo que nenhum MBA é capaz de oferecer: um olhar de dentro, no dia a dia, sobre o que realmente separa um RH comum de um RH extraordinário.
Alguns deles se destacavam (e muito).
E não era só porque sabiam muito de gente.
Era porque sabiam gerar resultado.
Sabiam influenciar.
Sabiam se posicionar.
Eram RHs que deixavam uma marca. Eles estavam ajudando a impulsionar e transformar o negócio, não apenas executando tarefas.
Esses foram os 5 aprendizados que carreguei comigo ao longo da minha jornada como Executivo.
Muitos desses aprendizados moldaram a minha forma de atuar, os resultados que tive com as minhas equipes e, é claro, fazem parte de nossas metodologias para desenvolver RHs de Alta Performance.
1. Eles sabiam falar a língua do negócio.
Essa é uma das habilidades mais subestimadas dos RHs de uma forma geral.
Mas esses profissionais que mais se destacavam tinham uma abordagem diferente: sabiam traduzir desafios de RH em impacto financeiro, operacional e estratégico.
Eles não se limitavam a falar de turnover ou engajamento.
Falavam de margem, produtividade, crescimento, churn, CAC, EBITDA.
Sabiam que, para ganhar a confiança do C-Level, não bastava “gostar de gente”.
Era preciso construir pontes com a linguagem do negócio.
Eles atuavam como uma espécie de "Google Tradutor", traduzindo todos os termos do RH e mostrando os impactos das ações para o negócio.
O resultado era nítido: as áreas de negócio entendiam claramente o valor do RH.
As soluções ganhavam espaço porque geravam impacto.
E principalmente: a confiança vinha porque o discurso era claro, direto e realmente estratégico.
A grande lição que aprendi com esses RHs é que se você quer ser ouvido pela liderança, precisa falar o idioma deles.
Não espere que os líderes na empresa aprendam o vocabulário do RH.
A responsabilidade de construir essa ponte é sua.
2. Eles tinham clareza sobre o papel do RH e sobre como deveriam ser percebidos.
Outra lição valiosa que aprendi com esses RHs: eles não operavam no modo “cumprir demanda”.
Eles tinham clareza sobre como o RH deveria atuar e qual imagem queriam projetar.
E mais do que isso: sabem traduzir essa visão em atitudes concretas no dia a dia.
Por exemplo:
Imagine um Presidente pedindo ao RH para montar “um programa de clima”.
Um RH comum apenas executa.
Um RH com posicionamento estratégico vai atuar de uma forma diferente...
Esses RHs jamais vão executar algo sem entender melhor os objetivos que aquele Executivo quer atingir...
É preciso perguntar antes de executar:
“Qual o problema que você quer resolver?”
“O que está lhe preocupando exatamente?”
“Quais os resultados que você acredita que essa ação vai gerar?”
Fazer as perguntas certas muda completamente a percepção dos demais líderes sobre o seu papel.
Mostra que você não está ali para obedecer, mas para provocar reflexão e entregar valor.
Lembre-se: muitos líderes ainda têm a referência de RHs que apenas executavam.
Se você não mudar o seu comportamento, a percepção nunca vai mudar.
3. Conectavam todas as iniciativas aos objetivos do negócio.
Nada que esses RHs faziam era feito por modismo.
Nenhuma ação era lançada só porque “outra empresa fez”.
Tudo, absolutamente tudo, estava conectado aos desafios e metas do negócio.
Seja um programa de liderança ou um novo modelo de avaliação de desempenho, tudo começava com uma pergunta:
“Como isso contribui para o crescimento e os resultados da empresa?”
Esses RHs sabiam que ação sem essa conexão tirava valor da própria atuação do RH. Eles sabiam que sem alinhamento estratégico, o RH corria o risco de ser percebido como um centro de custo, e não como uma alavanca de valor.
Execução com impacto exige conexão direta com o negócio.
O que eu aprendi há muitos anos é que se você ainda não sabe como suas ações contribuem para os objetivos da empresa, pare e vá buscar essas respostas.
4. Esses RHs sabiam vender muito bem o seu peixe.
Sim, vender. Porque ideias boas mal comunicadas morrem na gaveta.
Esses RHs eram mestres em mobilizar líderes e gerar percepção de valor sobre as suas entregas.
Sabiam comunicar o que estavam fazendo, por que aquilo era importante e qual era o resultado gerado.
Usavam storytelling, dados, casos reais, linguagem visual.
Sabiam transformar ações técnicas em histórias que engajavam.
Faziam com que o RH deixasse de ser uma área “meio” e passasse a ser percebido como estratégico.
Valor percebido não é só sobre O QUE você entrega.
É também sobre COMO você entrega e comunica.
A lição que eu aprendi com esses RHs é que não basta fazer bem.
É preciso saber apresentar bem os resultados concretos dessas ações.
5. Evoluíam o tempo todo.
Uma coisa que me chamavam a atenção entre esses RHs é que eles estavam sempre aprendendo. Nenhum deles se acomodava com AS conquistas que tiveram.
Eles tratavam o RH como um produto vivo: testavam, ajustavam, aprendiam, evoluíam.
Mediam constantemente a efetividade dos programas.
Reviam processos para aperfeiçoar a experiência dos funcionários.
Desconstruíam práticas que não funcionavam mais.
E isso é urgente para qualquer RH que deseja gerar mais impacto.
Uma coisa que me chama a atenção é que muitas soluções de RH foram criadas há 10, 15 ou até 20 anos e alguns desses produtos nas empresas pouco evoluíram desde então.
Dados da Pesquisa Raio-X do RH que fazemos a cada 2 anos reforçam esse ponto.
Os resultados parciais da última pesquisa que realizamos esse mês mostra, por exemplo, que:
68% das pessoas afirmaram que suas empresas ainda não têm um plano de sucessão estruturado para posições críticas (!!!).
71% dos líderes não são reconhecidos pela capacidade de formar e inspirar equipes de alta performance (!!!!)
Se o RH não revisita suas soluções com frequência, acaba criando um descompasso entre o que entrega e o que o negócio precisa.
Esses RHs não focavam em evoluir só porque “gostavam de inovação”. Faziam porque sabiam que um RH estagnado se torna apenas uma área de suporte, um centro de custos.
Mas um RH que está sempre aprendendo, medindo e evoluindo vira diferencial competitivo para a empresa.
A lição mais poderosa que aprendi com esses RHs é que o impacto do RH não é gerado só por quem entrega. Será construído por quem vai além: esse RH entrega, se posiciona e gera valor.
Você quer transformar a atuação do RH da sua empresa?
Foi essa visão ampla, combinada com a minha inquietação de acreditar que o RH pode muito mais, que nos levou a desenvolver o modelo dos 4 Es do RH de Alta Performance.
Um framework prático, provocativo e profundamente conectado ao que o mundo dos negócios exige hoje: um RH que entende o jogo, joga junto e faz a diferença.
Esse é o RH que transforma.
O RH que para de reagir e começa a liderar.
Se você quiser saber mais sobre o modelo e como pode ajudar a transformar a atuação do seu RH, clique aqui ou no botão abaixo.
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SOBRE O AUTOR
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A, consultoria que ajuda a realizar transformações na cultura e no RH de grandes empresas.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio.
Além disso, possui certificação internacional como Master Trainer da StrategyTools na Noruega e em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).
André é autor de 4 livros:
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