10 verdades duras para quem deseja criar times de alta performance.

Se preferir, você pode ouvir o resumo desse episódio como se fosse um podcast, criado pelo NotebookLM do Google. É só dar o play abaixo!

Ao longo de tantos anos trabalhando com empresas, vi (e continuo vendo) de perto o que realmente impulsiona e o que sabota a performance de uma organização.

Boas intenções não bastam. Muitas vezes, elas vêm acompanhadas de hábitos que travam as equipes e impedem qualquer avanço real.

Se o seu time ou sua empresa quer mesmo evoluir, precisa encarar verdades desconfortáveis.

Ignorá-las pode parecer mais fácil. Mas o custo pode ser alto... A empresa que varre a poeira pra debaixo do tapete acaba não conseguindo fazer as transformações que realmente precisa para fazer mais e melhor.

A seguir, compartilho 10 provocações pra ajudar líderes e organizações a saírem do discurso e encararem o que realmente precisa mudar.

1. Os funcionários mais "chatos" podem ser os mais valiosos.

Sabe aquele profissional que vive questionando, que sempre cutuca o time com “por que a gente faz assim?” ou “não dava pra fazer melhor?”? Sim, aquele que os líderes e os pares muitas vezes chamam de “chato”? Pois é. Muitas vezes, esse é justamente quem mais agrega valor.

Enquanto alguns líderes veem esse perfil como problema, empresas de alta performance enxergam como um baita ativo. São essas pessoas que desafiam o status quo e forçam o time a sair da zona de conforto. Eles não se contentam com a mediocridade, apontam falhas que outros ignoram e forçam a equipe a evoluir.

Enquanto alguns líderes veem esses funcionários como um fardo, líderes de empresas de alta performance reconhecem neles o motor da inovação e do crescimento.

2. Turnover baixo pode ser estagnação disfarçada.

Ter pouca rotatividade parece bom, né? Mas a gente sempre precisa olhar números frios com cuidado. A pergunta que a gente precisa se fazer é: "quem está aqui conosco no dia a dia está realmente entregando? Está crescendo junto com a empresa? Ou parou no tempo?

Se há pessoas acomodadas, sem ambição, sem curiosidade e sem entregar de verdade... esse "turnover baixo" pode ser um sintoma de estagnação.

É sempre importante lembrar: cultura de alta performance não se constrói só com tempo de casa. É algo que se constrói com pessoas e times que geram resultados concretos.

3. Resultados valem mais do que esforço.

A área de Marketing pode ter feito uma campanha que deu um trabalhão danado pra sair, mas se não engaja os clientes e não traz vendas, ela terá pouquíssimo valor.

O RH pode ter feito um programa completo de desenvolvimento de liderança, com trilhas de aprendizagem, eventos e mentorias… mas se os líderes continuam despreparados para engajar, decidir e entregar resultados com suas equipes, o impacto real é quase nulo.

Não importa quantas horas foram investidas nem o quanto o projeto foi elogiado internamente. O que vale mesmo é se a iniciativa mudou comportamentos e gerou resultados visíveis para o negócio.

Trabalhar muito não é o mesmo que entregar valor. Times de alta performance entendem que esforço é apenas o meio e não o fim. O que realmente importa são entregas que fazem diferença, que trazem resultados concretos.

Resultados de verdade (como aumento nas vendas, redução de custos ou melhor experiência para o cliente) são o verdadeiro termômetro do sucesso.

4. Talentos não são talentos em todo tipo de cultura..

Nem todo talento se encaixa em uma empresa. O fato de alguém ser super qualificado não quer dizer que terá uma super performance no seu time. Cultura conta. E muito!

Um profissional altamente qualificado, com um currículo impressionante e habilidades excepcionais, pode parecer o candidato ideal para um time de alta performance. Mas talento por si só não garante sucesso se os valores, o jeito de trabalhar ou as motivações de uma pessoa não estiverem alinhados com a cultura e os objetivos do time.

Quantas vezes vimos talentos espetaculares em uma empresa não darem certo em outras empresas?

Um indivíduo criativo e disruptivo, que funciona super bem em ambientes flexíveis e inovadores, pode se sentir sufocado em um time com processos rígidos e hierárquicos. Da mesma forma, um profissional metódico, que valoriza estrutura e previsibilidade, pode se frustrar em um ambiente caótico, voltado para experimentação rápida.

Se o talento não se conecta com a cultura, não tem currículo que resolva.

5. RH estratégico é o que entrega o que a empresa nem sabe que precisa.

RH estratégico não é necessariamente o RH que tem espaço com o CEO. Ser estratégico é antecipar, provocar, conectar dados e traduzir necessidades ocultas em soluções que geram valor real. RH relevante não entra na sala do CEO ou da Diretoria para anotar pedidos. Entra para propor temas e pautas que ninguém tem coragem de colocar na mesa.

Um RH que não incomoda, que diz "sim" o tempo todo e vive para agradar todo mundo provavelmente não está fazendo seu trabalho. Transformar culturas e gerar ambientes de alta performance demanda, muitas vezes, desconforto e uma certa dose de conflito positivo.

6. Rotatividade alta é, muitas vezes, sinal de liderança fraca.

Não adianta culpar o mercado, as novas gerações ou o home office. No final das contas, o principal motivo que fazem as pessoas deixarem uma empresa ainda é o líder.

Por isso, é importante que as empresas invistam em como escolher e preparar melhor seus líderes.

Muitos líderes acabam repetindo fórmulas do passado que não funcionam mais para os dias de hoje. Tem muito talento bom que deixa a empresa porque não se sente desafiado, respeitado ou visto. E tem líder que, por insegurança, afasta quem brilha mais que ele. No fim das contas, a qualidade da liderança diz muito sobre a saúde da cultura.

Gestão medíocre é o maior sabotador de equipes e de culturas de alta performance. Cultura de alta performance começa por contratar e desenvolver líderes de alta performance.

7. Muitas empresas (às vezes, sem nem perceber) alimentam uma certa tolerância à baixa performance.

Você já trabalhou em alguma empresa onde os problemas eram claros mas nunca se resolviam? Você já trabalhou em algum lugar onde se você tomasse a iniciativa de fazer alguma melhoria, você era de alguma forma bloqueado e seus projetos não avançavam? Você já trabalhou em alguma empresa onde havia uma certa tolerância para a baixa performance?

Muitas empresas, querendo ou não, criam um ambiente que sufoca quem quer fazer a diferença de verdade. Elas falam de inovação, mas quando alguém questiona algo, acaba sendo colocado de lado. No fim, isso gera dois problemas:

Todo mundo acha normal entregar pouco.

Quem é de alta performance acaba sendo colocado para escanteio.

Uma cultura que, mesmo sem querer, tolera quem fica na zona de conforto, quem não busca melhorar, quem não inova e se contenta com o básico. No médio e longo prazo, isso pode levar a empresa à irrelevância, sem chance de competir no mercado.

8. Liderança que mede tudo mas não age, não está fazendo o seu verdadeiro trabalho.

Ter um monte de dashboards cheios de números é legal pra mostrar em reunião, mas não valem nada, se não se transformarem em ação.

Um líder que faz diferença pega essas informações e transforma em mudanças de verdade: identifica os desafios, propõe soluções práticas e mexe no que precisa ser mexido. Se um líder só ficar criando gráficos e não colocar a mão na massa em cima desses números, ele não estará fazendo o seu papel.

9. Evitar conversas difíceis é adiar a alta performance..

Todo mundo quer uma cultura de alta performance. Mas pouca gente tem coragem de encarar uma das atitudes que mais sabotam isso: a falta de conversas difíceis.

A verdade é que boa parte das empresas está recheada de conversas mornas, de reuniões que evitam o óbvio e de feedbacks cheios de rodeios.

Conversas difíceis são aquelas que expõem o que está todo mundo vendo, mas ninguém tem coragem de dizer (ou que só dizem para o colega durante o almoço).

Sim, às vezes, uma conversa difícil pode doer. Mas é essa dor que faz um time evoluir. Evitar conflitos só adia problemas que vão custar mais caro lá na frente no clima, na produtividade e na perda de talentos.

Empresas que performam de verdade não fogem do desconforto. Elas entendem que evitar uma conversa difícil é escolher manter um problema ativo.

Elas investem em preparar líderes e times para lidar com verdades incômodas com respeito, objetividade e responsabilidade.

Se a sua empresa diz que quer evoluir, mas não tem coragem de conversar sobre o que realmente importa… talvez o maior bloqueio não esteja na estratégia. Esteja no que líderes e equipes ainda não têm coragem de falar.

10. O que a sua empresa tolera se torna parte da sua cultura.

Cultura não é aquele quadro estiloso na recepção ou um slide bonito no PowerPoint.

Cultura é o que a sua empresa faz de verdade, o que ela valoriza e, principalmente, o que ela deixa passar no dia a dia. Se coisas como desrespeito, fofoca ou gente que entrega o mínimo rolam solto e ninguém faz nada, adivinha o que vai acontecer? Isso vai se incorporar à sua cultura.

De nada adianta caprichar em eventos de “valores” ou espalhar frases motivacionais pelas paredes se as atitudes, especialmente dos líderes, não batem com o discurso. Falar bonito é fácil, mas é o que as pessoas fazem que conta.

Mudar de verdade exige coragem: encarar de frente comportamentos tóxicos, colocar a excelência como prioridade, desligar quem arrasta os times pra trás...

Todas essas ações mostram aquilo que a sua empresa não tolera. E o exemplo é a forma mais eficaz de colocar a sua cultura em ação.

Porque, no fim das contas, cultura não é o que você diz, é o que você pratica.

Essas verdades podem ser incômodas, mas ignorá-las é condenar seu time e a sua empresa à estagnação e à irrelevância.

A pergunta é: você está pronto para enfrentar o desconforto que leva à transformação?

Quais dessas verdades a sua empresa a sua empresa pode estar ignorando? E o que você faria pra mudar isso? Quais outras verdades você incluiria nessa lista?

Grande abraço e até a próxima!

Sobre o autor

André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A, consultoria que ajuda a realizar transformações na cultura, na estratégia e no RH de grandes empresas.

Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.

André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio.

Além disso, possui certificação internacional como Master Trainer da StrategyTools na Noruega e em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA);

André é autor de 4 livros:

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FUTURO S/A