Em meados dos anos 2000, Reed Hastings apostava que o streaming seria o futuro do mercado de entretenimento. E seu maior receio era exatamente que a Netflix fosse disruptada por alguma outra empresa que dominasse o streaming antes. Decidiu que a própria Netflix iria disruptar o seu vencedor e lucrativo negócio de locação de DVDs.
Agora imagine mudar a forma de pensar o negócio de uma empresa que dominava o mercado e que tinha 100% de suas receitas atreladas ao aluguel de filmes em DVD! imagine fazer isso quando nem existia tecnologia suficiente - afinal, a internet em banda larga como temos hoje ainda vinha sendo ampliada nos EUA e não tinha a velocidade que temos hoje. Um filme poderia levar algumas horas para ser baixado na época.
Imagine a resistência interna para fazer essa transformação acontecer – em especial quando a sua empresa é a líder do mercado.
Reed Hastings no meio de seus DVDs
Estamos falando de apostar as suas fichas na criação de um mercado totalmente novo. Para acelerar a transformação estratégica e cultural da Netflix, Reed Haastings tomou uma decisão radical.
Embora o negócio de DVDs representasse 100% da receita da Netflix na época, ele decidiu tirar do Time Executivo todos os líderes envolvidos na operação de DVDs para que a empresa pudesse pensar exclusivamente no futuro da empresa: o streaming.
Observe que ele não demitiu esses líderes. Afinal, esses Executivos eram fundamentais para sustentar o presente da empresa. Era o grande coração da operação da organização. Mas ele os tirou das reuniões do Time Executivo.
Quem já atuou no mundo corporativo sabe que é nas reuniões do Time Executivo que se tomam as decisões mais importantes para o futuro da empresa. Ou seja: com essa decisão, Reed mostrou para a organização (de uma forma chocante) que o negócio de DVD faria parte do passado e que o Streaming seria o futuro da organização.
Ao mesmo tempo, demonstrou a necessidade de seus Executivos serem os primeiros a buscarem a inovação e, caso necessário, descobrirem formas de disruptar o próprio negócio.
Uma ideia controversa, é claro. Mas é um exemplo do que Ben Horowitz chamou de “Shocking Rules” (regras de choque) em seu livro “You are what you do”. De acordo com Ben, uma regra de choque sinaliza um exemplo concreto que passa a desenvolver e moldar a cultura de uma empresa.
Em seu livro recente, Reed Hastings mostra diversos exemplos que moldaram a Cultura da Netflix. E a maior parte dessas regras têm algo em comum: não ter regras. Férias? Tire quantos dias você achar necessário. Política de Viagens? Aja de acordo com os interesses da Netflix. Tudo para que se desenvolva a já famosa cultura de autonomia e responsabilidade na empresa. Não é à toa que o nome do livro de Reed Hastings (escrito em parceria com Erin Meyer) é "A regra é não ter regras."
Como já havia antecipado aqui, de acordo com Ben, Reed Haastings tomou essa decisão pois ele tinha muito receio da Netflix ser desbancada por uma empresa de streaming no futuro.
Na sua visão, a transformação cultural precisa ser tão ágil quanto a transformação estratégica.
Em vez de utilizar o termo "regra de choque", eu prefiro utilizar em nossos projetos de transformação cultural uma outra expressão: "marcos de mudança". O princípio é exatamente o mesmo: criar símbolos que permitem as pessoas terem uma referência clara do que mudou ANTES e DEPOIS de um determinado evento ou uma nova prática na empresa.
Quando Satya Nadella assumiu a posição de CEO da Microsoft em 2014, uma série de marcos de mudança precisaram ser definidos para criar a nova cultura da empresa. Após o envio de um email para toda a organização, novos comportamentos passaram a ser demonstrados pelo próprio CEO e passaram a ser demandados dos líderes:
a) Sair do casulo da empresa.
b) Conhecer os clientes que estavam comprando produtos nos concorrentes.
c) Mudar a visão sobre os concorrentes (Linux, Apple...) como potenciais aliados na estratégia da empresa.
d) Ouvir a todos na empresa, pois todo mundo pode ter uma contribuição importante para fazer.
e) Substituir a burocracia e a estagnação por novas formas de operar focadas em inovação.
Você pode conhecer um pouco mais sobre essa história nesse post.
Para criar a cultura da Amazon, Jeff Bezos insistiu que as mesas da empresa fossem construídas comprando portas baratas da Home Depot e pregando pernas nelas. Por trás dessa regra, estava a criação de uma cultura de frugalidade, uma cultura de buscar, de acordo com o próprio Bezos "todas as oportunidades de economizar dinheiro para que a empresa possa entregar os melhores produtos pelo menor custo”.
Outro exemplo de marco de mudança ou de "choque cultural" foi o momento em que Steve Jobs retornou à Apple em 1996. Desde a sua saída na década de 80, a Apple acumulava prejuízos, havia se transformado em uma empresa complexa, sem o mesmo brilho, com centenas de produtos que não representavam a marca que a empresa tinha construído. Após seu retorno, Jobs colocou a empresa de volta aos valores que a levaram a se destacar e transformou uma empresa à beira da falência em uma máquina de inovação.
Abaixo, você pode ter uma verdadeira aula do próprio Steve Jobs sobre reposicionamento estratégico e cultural da Apple. Novos princípios e comportamentos derivaram desse reposicionamento. Novos perfis de profissionais foram contratados. Novos produtos lançados. Tudo isso deu origem a uma transformação que fez a Apple atingir a incrível marca de US$2,32 trilhões em valor de mercado e ter mais de US$ 190 bilhões em caixa para investimentos.
Uma aula do próprio Steve Jobs sobre estratégia e cultura em apenas 7 minutos.
Voltando à Netflix, o seu foco no streaming veio acompanhado do crescimento da banda larga e foi só aí que a empresa começou a surfar no mar azul, sem concorrentes por bastante tempo até o cenário atual onde a Netflix tem concorrentes de peso como a Amazon e a Disney. Mas isso é papo para outro post...
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