Atuar em uma empresa em rápido crescimento é ótimo. O trabalho é dinâmico. Muitas pessoas sendo contratadas. Surgem inúmeras oportunidades.
Por outro lado, há inúmeros desafios para empresas que crescem muito rápido e que podem afetar sua cultura e os seus resultados.
Por exemplo: a contratação acelerada de novos funcionários faz com que a empresa se torne uma "sopa cultural" composta por pessoas de diferentes organizações que passam a fazer parte de uma só.
Além disso, um grupo maior de pessoas na empresa vai acabar gerando a necessidade de sistemas, processos e é certo que algum nível de aumento da burocracia venha a surgir.
Outro desafio será a necessidade de acelerar o processo de tomada de decisão, sobretudo para as situações mais táticas e operacionais.
Quando a empresa era menor, boa parte das decisões táticas ficavam concentradas em um time mais sênior de líderes. Com mais pessoas na organização, haverá mais desafios e mais decisões a serem tomadas.
Se a governança para a tomada de decisões permanecer a mesma, os fundadores e o time executivo podem se tornar um gargalo para o desenvolvimento da empresa.
Outra barreira: a necessidade de ter líderes preparados para desafios de maior complexidade.
Uma empresa que cresce exponencialmente verá a complexidade de seus problemas crescerem na mesma proporção. O grande desafio é quando a curva de desenvolvimento das pessoas que já estavam ali não acompanha esse crescimento.
À medida que um negócio cresce, aumenta a necessidade de também acelerar o desenvolvimento das pessoas para assumir desafios de maior complexidade que vão surgir naturalmente.
Isso é especialmente crítico em um momento importante para qualquer profissional - momentos de transição para esses desafios de maior complexidade. Por exemplo:
Colaboradores individuais que se tornam líderes.
Líderes de equipes que se tornam líderes de líderes.
Lideres que passam a liderar organizações com dezenas, centenas e até milhares de profissionais.
Liderar equipes é diferente de liderar líderes.
Liderar uma organização é diferente de liderar uma área.
Cada um desses momentos demanda um conjunto de habilidades mais complexas para esses novos líderes.
Mas, em uma organização de rápido crescimento, mesmo que não intencionalmente, muita gente acaba se sentando em suas novas ‘cadeiras’ sem saberem minimamente como lidar com o que vem pela frente.
Temos sempre a escolha de deixar essa pessoa se “desenvolvendo” no dia a dia. Mas em organizações que estão crescendo, essa estratégia pode gerar uma série de problemas...
A empresa pode perder em diversas frentes.
Pode, de cara, perder ou "queimar" o profissional de alta performance que acabou de ser promovido - por eles não saberem atuar nesse novo contexto.
Quem nunca viu aquele exemplo clássico do ótimo vendedor ou um ótimo técnico que foi promovido para uma posição de liderança pela sua excelente performance como colaborador individual?
No final do dia, sem preparação adequada ou falta de perfil da liderança, a empresa acaba perdendo dos dois lados: perde o ótimo colaborador individual e acaba não tendo o líder que precisa.
E isso pode levar também ao pior cenário: perder os talentos, o engajamento e a performance de uma equipe liderada por um gestor ruim....
Hoje, muitas empresas que estão em um cenário de crescimento mais acelerado já perceberam a importância de preparar seus líderes com antecedência - mesmo antes de se tornarem líderes.
O pipeline de líderes fica claramente mais fortalecido e preparado para colocar seu potencial em ação.
Para os líderes que assumem esses novos desafios, o impacto é muito positivo. Desafios que eles nem sabiam que existiriam em uma posição de liderança são antecipados. Dessa forma, o processo de transição é acelerado.
As equipes têm maior clareza da direção e impacto do novo líder. E a empresa garante mais efetividade nos resultados desse novo líder em muito menos tempo.
Qualquer transição é um momento de mudança importante para a empresa e para o novo líder. Não dar a devida atenção para esse momento pode se tornar a diferença entre o crescimento ou a estagnação da sua organização (e de seus talentos).
Isso vale inclusive para o C-Level (e Fundadores) da empresa.
Em startups e scale-ups, essa jornada de desenvolvimento passa sobretudo pelo C-Level e Fundadores da organização. Eles transformaram uma ideia inicial em uma empresa que cresce exponencialmente.
O problema é que, até de forma intuitiva e não intencional, eles tendem a manter aquilo que fez toda essa jornada de sucesso dar certo até aqui.
Muitos que estão na operação veem claramente as necessidades de mudanças. Mas nem sempre o C-level dá a abertura suficiente para receber feedbacks sobre as mudanças que estão acontecendo na empresa.
O problema é que mudar, em alguns casos, pode ser sinônimo de uma sensação, por parte do C-Level, de perda de controle. E caso isso ocorra, esse comportamento poderá representar um bloqueio no crescimento da empresa.
Se o C-level e os fundadores permanecerem investindo tempo e energia exatamente nas mesmas coisas de anos atrás, eles irão bloquear o desenvolvimento das pessoas e dos negócios da empresa.
Ao longo dessa jornada de crescimento é importante que os fundadores e o C-level reflitam sobre um dos maiores ativos de uma organização: a sua cultura.
O que é preciso manter?
O que é preciso desenvolver?
O que é preciso eliminar?
O que é preciso mudar?
Na dinâmica de crescer de forma acelerada, muitas organizações acabam não dedicando tempo e energia em ter as respostas para essas perguntas.
E como vimos, isso pode ser fatal para qualquer organização - sobretudo para empresas de rápido crescimento.
Sobre o autor
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A.
Nos últimos 20 anos, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Além disso, possui Certificação Internacional em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).
André Souza é autor de 4 livros.
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