O que fazer quando a empresa não acompanha a velocidade da IA?
Atualizado: há 1 hora
Sua empresa comprou ferramentas de IA.
Treinou as equipes. Rodou os pilotos.
Um agente consegue analisar um cenário, comparar alternativas e propor uma decisão em poucos minutos.
Mas e a tomada de decisão humana? Como fica?
Ainda vai esperar o comitê da próxima semana?
Vai passar pela aprovação do diretor?
Volta para os times fazerem ajustes?
Entra na pauta da reunião da Diretoria do mês que vem?
Ou será alinhado depois com mais uma área?
Parece exagero, né?
Mas quantas decisões na sua empresa estão paradas agora, esperando uma reunião?
O Gabriel Amâncio, Diretor de Inovação da Unifique, que é nossa cliente aqui na FUTURO S/A, escreveu sobre isso no LinkedIn depois de uma palestra do Neil Redding no IT Forum:
Clock Drift.
É o descompasso entre dois relógios:
A IA executa na velocidade das máquinas, mas a empresa decide na velocidade das pessoas.
E quanto mais rápida fica a execução, maior fica esse descompasso.
No vídeo abaixo, o próprio Neil explica o conceito.
A minha visão sobre isso
Mas o que fazer quando a empresa não acompanha a velocidade da IA?
Quando comentei o post, tentei antecipar os efeitos mais concretos dessa mudança.
Eles aparecem em três esferas, que se conectam entre si.
1. Estrutura Organizacional.
Aqui, o efeito mais imediato será a redução dos níveis hierárquicos.
Camadas que existiam para consolidar informação, coordenar tarefas e repassar decisões perdem boa parte da razão de ser quando a informação circula instantaneamente e parte da execução é feita por agentes.
Menos camadas significam menos filas de aprovação.
2. Liderança.
Com menos níveis, os líderes passam a ter mais reportes diretos, e esses reportes tendem a ser profissionais mais seniores.
Isso muda completamente o trabalho de liderar.
Não é mais possível acompanhar cada entrega de perto.
O líder precisa deixar de controlar o fluxo do trabalho e passar a definir direção, contexto, limites e critérios de decisão.
É exatamente a transição que Neil Redding resume como "Management → Orchestration".
Além disso, na minha visão, esses times não serão necessariamente verticais como os de hoje.
Veremos cada vez mais grupos formados por diferentes especialidades, que se juntam para resolver desafios de curto e médio prazo e depois se reorganizam em torno do próximo problema.
3. Cultura.
Nada disso funciona sem uma cultura de muito mais autonomia, accountability , altíssima coordenação e colaboração.
Uma estrutura mais plana com uma cultura de comando e controle não acelera nada. Apenas sobrecarrega os poucos líderes que restaram.
Não é a primeira vez que uma transformação tecnológica puxa uma transformação na forma que as pessoas trabalham
Estamos vendo, mais uma vez, a tecnologia puxar a transformação organizacional.
Aconteceu com a eletricidade, com o computador pessoal, com a internet...
Em todas essas ondas, a tecnologia chegou antes, e o ganho real só apareceu quando as empresas redesenharam a forma de trabalhar em torno dela.
A diferença agora é a velocidade: O intervalo entre a chegada da tecnologia e a necessidade de adaptação ficou muito mais curto... E já está demandando mudanças mais rápidas nas empresas.
O fator humano
E aqui está o desafio de verdade.
A tecnologia é a parte mais fácil.
O difícil é o fator humano, que tende a preservar o conhecido e bloquear o novo.
Uma transformação desse porte mexe com coisas muito concretas na vida das pessoas: status, carreira, identidade profissional, a sensação de controle.
Quando reduzimos níveis hierárquicos, estamos também mudando o significado de "crescer" dentro da empresa. Quando pedimos ao líder que oriente em vez de controlar, estamos questionando aquilo que o fez chegar até ali.
Ignorar essas resistências é a forma mais rápida de transformar um investimento em IA em frustração. As ferramentas chegam, os pilotos funcionam, mas a organização não absorve.
Por isso digo: haja orquestração para uma transformação desse porte, principalmente em empresas mais tradicionais.
Como acertar esse relógio?
Na FUTURO S/A, trabalhamos com transformação organizacional em grandes empresas no Brasil e no exterior.
A lição que mais se repete é que a transformação só acontece quando é desenhada e executada de forma intencional.
Nosso modelo organiza esse caminho em quatro etapas. Vou ilustrar cada uma das etapas considerando esse desafio do Clock Drift.
1. Os objetivos da Transformação
No contexto da IA, a pergunta deixa de ser "como fazemos mais rápido?" e passa a ser "nossa organização está preparada para decidir mais rápido?".
A resposta sempre aparece em três esferas, que precisam ser trabalhadas juntas:
Estrutura.
Quantos níveis hierárquicos ainda fazem sentido?
Quais decisões podem ser descentralizadas, com quais critérios e limites?
Como organizar times multidisciplinares que se formam e se desfazem em torno de desafios?
Liderança.
O que muda no papel do líder quando ele passa a ter mais reportes diretos, profissionais mais seniores e agentes de IA trabalhando junto com o time? Como sair do controle do fluxo de trabalho e passar a orquestrar direção, contexto e critérios?
Cultura e Ways of Working.
Quais comportamentos e rituais sustentam mais autonomia, accountability, colaboração e ciclos curtos de experimentação, decisão e aprendizado? Qual o perfil de profissionais que mais se conectam a essa nova forma de trabalhar na empresa?
Mexer em só uma dessas esferas não resolve o descompasso.
Uma estrutura mais plana com líderes que ainda controlam cada entrega só gera sobrecarga.
Líderes que querem delegar numa cultura que pune o erro não conseguem fazê-lo.
E novas formas de trabalhar sem mudança na estrutura não acontecem.
2. Engajamento para a Mudança.
Aqui enfrentamos o fator humano de frente. As pessoas seguem o que os líderes fazem, não o que eles anunciam. Se a alta liderança não for a primeira a abrir mão do controle, a encurtar seus próprios ciclos de decisão e a trabalhar de forma mais colaborativa, nenhum time vai fazê-lo.
É também o momento de tratar com honestidade o que a nova estrutura muda na vida das pessoas: status, carreira e o próprio significado de crescer dentro da empresa.
3. Execução das Ações.
Orquestrar exige ferramentas.
Preparamos os líderes para implementar a mudança com o próprio time nas três esferas: redesenhar estruturas e alçadas de decisão, exercer a liderança como orquestração e colocar em prática novos rituais e formas de trabalhar.
Tudo em ciclos curtos, com critérios claros de ajuste de rota e sem depender da consultoria no dia a dia.
4. Resultados das Ações.
Por fim, medimos a evolução em cada esfera.
Na estrutura, olhamos o tempo e o número de etapas até uma decisão.
Na liderança, observamos a qualidade da orientação e da autonomia dada aos times.
Na cultura, acompanhamos se os novos comportamentos se tornaram hábito.
Transformação sem medição vira discurso, e é a medição que garante que o "relógio" da organização passe, de fato, a andar em outro ritmo.
Ajustar a estrutura, mudar a forma de liderar e trabalhar do passado deixou de ser uma escolha. Está se tornando uma condição para capturar o valor da tecnologia.
A pergunta que fica
O Gabriel terminou seu post perguntando quanto da estrutura, da cultura e da liderança das empresas atuais foi desenhado para uma realidade em que tudo acontece na velocidade humana, e o que vamos precisar mudar quando essa premissa deixar de ser verdadeira.
Eu acrescentaria uma pergunta para cada executivo:
Se a IA da sua empresa ficasse 10x mais rápida amanhã, quantas decisões ainda estariam esperando uma reunião?
A resposta mostra o tamanho do seu Clock Drift.
E também mostra por onde a transformação precisa começar.
Já estamos vendo uma corrida das empresas para mergulhar em IA pra executar mais rápido. Mas em pouco tempo elas vão perceber que as empresas que vão realmente acelerar essa jornada serão aquelas que vão redesenhar seu jeito de atuar pra decidir mais rápido.
Soubre o autor
André Souza é Fundador da FUTURO S/A.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH em posições globais e regionais em grandes empresas como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands e Nokia.
Nessas organizações, liderou equipes e projetos de transformação na América Latina, EUA, Europa, Oriente Médio e Ásia.
É "Future Thinker" pelo Institute for the Future no Vale do Silício (EUA) e é Master Trainer da StrategyTools na Noruega.
Também é palestrante e autor de 4 livros sobre Cultura, RH, Estratégia e Tendências.
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