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Sucessão ambidestra: uma nova visão para o seu pipeline de liderança



Em um estudo da Deloitte com mais de 7.000 empresas, 89% dos executivos avaliaram que "fortalecer o pipeline de líderes" era uma questão urgente. E por que esse tema é tão importante para as organizações?


As explicações são inúmeras, mas se resumem basicamente a três pontos:


a) Entregar os resultados do presente: sem talentos, uma empresa não consegue executar sua estratégia e entregar os resultados que precisa.


b) Evitar prejuízos: A saída abrupta de profissionais em posições críticas para o negócio pode impactar negativamente os resultados no curto prazo.


c) Sustentabilidade do negócio: mesmo que o seu negócio esteja bem hoje, a única certeza que você pode ter é que o seu mercado irá mudar - e que a sua empresa também precisará mudar. É fundamental, portanto, ter talentos capazes de reinventar o negócio, criar novas soluções e manter a competitividade da sua empresa.


Mas se é tão importante, por que muitos executivos não investem o devido tempo e energia a esse tema?



Já conversei com diversos líderes sobre isso.

As explicações variam, mas se resumem aos seguintes pontos:


Abordagens antiquadas e desconectadas com os desafios do futuro:

Quando o assunto é Sucessão e criar um Pipeline de Líderes, há pouca diferença entre o que é feito hoje e o que era feito na década de 90.


O foco das avaliações de potenciais líderes acaba girando mais em torno das competências e resultados individuais de cada profissional. Tudo focado no que foi feito no passado e em competências necessárias para os desafios do presente.


A estratégia do negócio para o futuro é pouco considerada por não fazer parte dos modelos mais tradicionais de gestão de talentos e de sucessão utilizados de grande parte das empresas.


No final das contas, tudo isso acaba desengajando os líderes pois se torna um processo burocrático e desconectado com a estratégia do negócios para os próximos anos.



"Isso é um assunto do RH"

Em muitas empresas, essas iniciativas são lideradas quase que integralmente pelo RH. Com tantos assuntos para resolver, os líderes acabam delegando os assuntos de "Pessoas" para o RH.


Mas, como vimos, isso é um problema que impacta diretamente o negócio. Imagine o prejuízo que pode ocorrer quando os 3 melhores vendedores deixam a empresa e não há ninguém para substituí-lo imediatamente?


O RH irá contribuir para desenvolver as melhores estratégias de Sucessão. Mas o ownership e accountability para mapear e desenvolver os potenciais talentos da empresa são dos seus executivos.



Medo de ser substituído

Alguns líderes mais temerosos acabam fazendo escolhas mais conservadoras para não ameaçar a sua posição atual e para se proteger de uma possível substituição.


No médio e longo prazo, isso será extremamente prejudicial para a empresa pois talentos que desafiam o status quo não terão visibilidade dos níveis mais seniores da empresa. Além disso, o próprio líder irá juniorizar sua equipe e a si próprio.

 

Mas como resolver esse desafio?

Como engajar a organização nessa jornada?


O primeiro passo é desenvolver um modelo que permita que seja valorizado tanto o que precisa ser feito para contar com talentos que possam lidar tanto com os desafios do presente quanto os desafios do futuro do negócio.


É aí que surge o conceito da SUCESSÃO AMBIDESTRA.



O CONCEITO DE SUCESSÃO AMBIDESTRA


Como uma empresa pode focar nos resultados do negócio no presente e, ao mesmo tempo, desenvolver a organização para o futuro?


Há quase 20 anos, em um artigo da HBR, O'Reilly and Tushman falaram do conceito de "Organizações Ambidestras". Um desafio aparentemente contraditório para as empresas.


De um lado, continuar a focar nos desafios do presente: gerar receitas e ser mais eficiente com seus atuais produtos e serviços. E, simultaneamente, continuar inovando para criar modelos de negócio e propostas de valor totalmente novas.

O conceito e método de SUCESSÃO AMBIDESTRA (criado por nós aqui na FUTURO S/A) considera a mesma abordagem, mas voltando seu olhar para os futuros líderes da organização.

A ideia é que o pipeline de líderes da empresa seja composto por três perfis:


a) Profissionais preparados para entregar o presente:

Esses são, muitas vezes, os profissionais mapeados nos processos de sucessão tradicionais. O foco dos executivos e líderes que estão avaliando potenciais sucessores está mais nos desafios do presente.


b) Profissionais capazes de criar o futuro do negócio.

Esses profissionais são aqueles que têm ideias totalmente novas, não se adequam tanto ao modelo de negócio atual da empresa e serão os responsáveis por criar o futuro de uma área ou de uma organização.


c) Profissionais ambidestros:

Esses são profissionais capazes de entregar os resultados do presente e, simultaneamente, são capazes de criar o futuro da sua área e do seu negócio. Profissionais ambidestros são extremamente valiosos pois desenvolver a capacidade de entregar tanto o presente quanto criar o futuro é algo bem mais difícil de encontrar.


Será que a sua empresa conseguiria identificar líderes e profissionais com esses três perfis hoje?


Um dos grandes desafios para desenhar e estruturar planos de sucessão ambidestros são os vieses dos líderes mais seniores. Quanto mais preocupado é o time executivo com os desafios do presente, maiores serão os seus pontos cegos sobre como avaliar os profissionais que podem criar o futuro.


No presente, em uma organização mais tradicional, temos normalmente mais estrutura, hierarquia, eficiência, produtividade, menos apetite a riscos e inovações mais incrementais.


Já para criar o futuro, será necessário ter mais risco, empreendedorismo, colaboração, inovação, agilidade, novos produtos e serviços, novas formas de gerar valor...


Será que executivos mais seniores que atuam em organizações mais tradicionais irão valorizar profissionais que desafiam o status quo? Será que irão mapear como potenciais executivos aqueles líderes mais "rebeldes" e que fazem coisas totalmente novas?


Quantos profissionais que seriam capazes de criar o futuro do seu negócio deixaram a sua empresa nos últimos anos?



É claro que há um conjunto de ações que precisam ser realizadas para para criar um Plano de Sucessão Ambidestro. Não bastam os conceitos. É preciso, por exemplo:


a) Definir e alinhar de novos critérios e conceitos com o C-Level de acordo com a estratégia do negócio para os próximos anos.


b) Diferenciar as posições críticas para o presente e para o futuro.


c) Estabelecer mecanismos para desenvolver a "ambidestria" em todos os níveis da organização.


d) Definir ações e estratégias para reduzir vieses e a subjetividade nas decisões.


e) Criar indicadores que permitam mensurar o resultado das ações, etc


Entender o que é uma organização ambidestra é uma coisa.

Tornar uma empresa ambidestra é outra bem diferente.


Observe que, no final das contas, estamos falando em uma mudança no que a empresa vai passar a valorizar, praticar e reconhecer no dia a dia.


Estamos falando de uma mudança cultural.


Como já abordei em outros textos aqui, o processo de sucessão, como diversos processos de RH, são um dos grandes mecanismos de transformação cultural de uma organização.


Ou seja: mudar a abordagem do processo de sucessão irá mexer com o perfil de líder da sua empresa. Vai mexer com as competências. Vai mexer com a forma de desenvolver os seus líderes.


A velocidade das mudanças vai demandar que esses dois mundos (presente e futuro) convivam harmonicamente. E será uma capacidade essencial para os profissionais e para as empresas - hoje e nos próximos anos.

Se você quiser saber mais sobre como iniciar o desenvolvimento desse conceito na sua empresa, fale com a gente.


Um abraço e até a próxima!

 

Sobre o autor:

André Souza é CEO da FUTURO S/A, empresa que ajuda organizações a realizarem transformações em suas Estratégias de Negócios, Cultura e de RH.


Nos últimos 20 anos, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.


André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Além disso, possui Certificação Internacional em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).

 
 

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