Dando sequência a essa 4a temporada incrível do nosso "5 perguntas sobre o futuro" tenho a oportunidade de compartilhar com vocês o papo que eu tive com o Renato Volpe, VP de RH da Qurate nos EUA.
Eu e Renato tivemos a oportunidade de atuar juntos na Newell Brands liderando na América Latina diversas estratégias e ações em Gestão de Talentos e Remuneração.
Há mais de 5 anos o Renato tem desenvolvido uma bela carreira nos EUA, onde foi Diretor Global de Remuneração na própria Newell Brands. Depois atuou como VP de Remuneração e Operações de RH na Keystone Foods.
E desde 2018 o Renato atua como VP de Total Rewards na Qurate Retail Group , um grupo de empresas (QVC®, HSN®, Zulily®, Ballard Designs®, Frontgate®, Garnet Hill® e Grandin Road®). Para quem não conhece a empresa, seguem alguns números do grupo:
- mais de 25.000 funcionários
- mais de 22 milhões de clientes.
- Aproximadamente 10 milhões de fãs no Facebook
- US$ 13,5 bilhões de receita, com o comércio eletrônico representando US$ 8 bilhões ou 60% da receita total.
Nesse papo, o Renato fala sobre suas visões sobre:
O futuro da área de remuneração e benefícios.
As diferenças de abordagem nos EUA e no Brasil sobre o tema de remuneração.
Sua visão sobre o futuro do RH.
O que os profissionais e líderes de RH precisam começar a fazer hoje para tornar esse futuro uma realidade.
Sua visão sobre o futuro das organizações.
Vamos lá?
1) Você tem uma longa carreira como Executivo em Remuneração. Qual é o cenário da área nas empresas hoje e o que você vê que vai mudar daqui para frente?
Atualmente, vejo uma oportunidade para as empresas continuarem a se adaptar às necessidades das novas gerações de talentos e continuarem conectando sua estratégia de remuneração a uma filosofia mais abrangente, conectada ao Propósito e aos Princípios da Empresa.
A trajetória profissional das pessoas mudou muito, com movimentos internos cada vez mais frequentes, e a remuneração tem que se ajustar para acompanhar a evolução dessas mudanças.
No entanto, ainda existem alguns fatores estratégicos importantes que podem agregar valor, engajamento e melhor desempenho individual, da equipe e da empresa, quando levados em consideração nos programas de remuneração. Pessoalmente, vejo personalização, tecnologia e remuneração flexível/variável como alguns dos fatores-chave.
Absorver componentes de transparência, comunicar-se individualmente e oferecer diferentes opções de remuneração que façam com que os funcionários se sintam “bem cuidados” de forma personalizada e diferenciada certamente ajudará.
A tecnologia será um fator crítico para este tipo de gestão, tanto na comunicação, como na análise de dados e recomendação proativa aos líderes sobre ações relacionadas à remuneração, utilizando para isso "análises preditivas".
Na questão da personalização, a tecnologia blockchain tende a quebrar certas barreiras das empresas e focar mais no indivíduo, que pode levar consigo seu histórico profissional, independente da empresa. O LinkedIn já usa essas tecnologias em parceria com hubs educacionais, por exemplo.
E o último fator chave, é necessário identificar como os componentes flexíveis e variáveis da remuneração podem ser alinhados ao funcionário e aos objetivos da empresa. Isso faz com que os esforços e habilidades individuais sejam levados em consideração na remuneração, além de serem diretamente ligados ao desempenho da empresa, atendendo às expectativas dos acionistas e cumprindo os objetivos estratégicos da organização.
2) Hoje você trabalha nos EUA. Quais são as principais diferenças entre a abordagem de remuneração nos EUA e no Brasil?
Nos Estados Unidos, há um foco maior nos componentes da remuneração variável do que no Brasil, principalmente relacionados aos incentivos de longo prazo, bem como maior autonomia do setor privado na gestão da remuneração.
Devido a fatores históricos, econômicos e sociais, o foco em programas de bônus e ações é mais amplamente utilizado aqui. Isso faz com que a remuneração em risco tenha um percentual maior dentro do pacote de remuneração total.
Quando isso está bem conectado aos objetivos individuais, organizacionais e de valor da empresa, influencia diretamente na criação de uma cultura de alta performance, atração, engajamento e retenção dos talentos para a empresa.
Além disso, há o fato de haver maior liberdade em termos de legislação e regulamentação da remuneração. Isso gera maior autonomia para que a remuneração seja ainda mais voltada para o crescimento sustentável dos funcionarios e das empresas, gerando mais oportunidades de carreira e crescimento para os colaboradores, como conseqüência do desempenho individual.
Muitas empresas, principalmente do setor de tecnologia e start-ups, têm focado em programas de ações como forma de criar uma mentalidade de “dono” em seus funcionários, remunerando-os à medida que o valor da empresa cresce.
Atualmente estou mais distante das práticas de remuneração mais recentes no Brasil. Mas acredito que haja uma oportunidade de quebrar alguns paradigmas legislativos. Isso podem oferecer maior capacidade para as empresas diferenciarem sua estratégia de remuneração com programas variáveis que focam no crescimento da organização, dos funcionários e da comunidade.
Isso não significa que deva haver menos controle e governança, mas talvez, entidades mais adequadas e especializadas que possam ajudar de uma maneira melhor a gerenciar os processos da força de trabalho em alinhamento com as estratégias de negócios.
Como eu disse antes, a personalização com mais programas de remuneração variável significa que o foco está no crescimento contínuo, baseado no desempenho, e menos em termos de ajustes generalizados de mercado, como inflação, acordos coletivos, etc.
3) Qual é o futuro do RH na sua visão, Renato?
Para mim, o futuro do RH está focado em trasformar esta área para ser muito mais consultiva ao negócio. O RH precisa entender profundamente a estratégia e cultura da empresa, para apoiar o desenvolvimento das equipes em termos de habilidades, competências e valores. É preciso criar um ambiente de sucesso para todos com uma excelente experiência para os funcionários.
Ao mesmo tempo, o RH deve se tornar mais versátil em seu escopo e tópicos de suporte ao negócio, exigindo que áreas mais específicas de RH, como remuneração, recrutamento, treinamento e desenvolvimento, sejam cada vez mais influenciadas pelo avanço da tecnologia, apoiando que tais habilidades especificas de RH sejam potencialmente absorvidas pelos líderes nas diferentes áreas das organizações.
4) O que os profissionais e líderes de RH precisam começar a fazer hoje para tornar esse futuro uma realidade?
Acredito que os profissionais de RH devem usar os princípios de suas empresas para desenvolver suas habilidades em algumas áreas específicas listadas abaixo.
Vincular suas prioridades aos princípios de sua organização permitirá que eles garantam que estão impulsionando o progresso de sua equipe:
a) Foco na experiência pessoal dos funcionários, desde o primeiro contato com a empresa até o desligamento do funcionário.
b) Simplificação e transparência dos processos de RH para aumentar o foco do RH nas áreas estratégicas de pessoas e dos negócios.
c) RH tornando-se agentes de mudança e transformação de empresas. As organizações devem evoluir e isso cria mudanças na forma como as pessoas trabalham e como isso afeta suas atividades. Ser capaz de fazer isso de forma constante e com aprimoramento continuo ‘e fundamental para qualquer empresa.
d) Fale, pense, trabalhe com dados e métricas. O profissional de RH precisa incorporar esse fator de forma permanente como uma das competências essenciais para que o RH continue relevante dentro de qualquer organização e possa influenciar os resultados do negócio por meio das pessoas.
5) Como você vê o futuro do trabalho e das organizações nos próximos anos?
Acredito que uma das principais lições da pandemia foi que o futuro do trabalho será realmente diferente. Este cenário atual nos mostrou o poder da tecnologia e como ela nos ajuda a sermos mais eficientes, seja em um escritório, seja pessoalmente (virtualmente) com outras pessoas de uma equipe.
Obviamente, os relacionamentos pessoais devem ser mantidos, mas a maneira como serão criados e gerenciados pode e será diferente. Esta fase pela qual passamos demonstrou claramente que grande parte da nossa força de trabalho pode trabalhar remotamente. E que sim, podemos ter um horário mais flexível, dependendo da situação pessoal de cada pessoa. Não é novidade, mas o ponto crítico acaba sendo a entrega, o material produzido pelo trabalho executado.
Outro fator crítico, que acabou ficando mais exposto após as recentes tragédias ocorridas nos Estados Unidos, foi a questão das Organizações se envolverem muito mais com as comunidades, onde atuam e impactam, além de assumirem uma posição frente às sociedade para questões críticas e sensíveis, que antes eram tabu.
Isso realmente vai diferenciar a credibilidade das organizações e seu poder de se conectar com os clientes e a comunidade.
Confira os outros papos da série "5 perguntas sobre o futuro"
José Renato Domingues, VP de RH e Funções Corporativas da CTG Brasil.
Você pode conferir o resultado desse papo clicando nesse link.
Noelia Cordero, Head de RH para Américas da Nokia.
Você pode conferir o resultado desse papo clicando nesse link.
Viviane Gaspari, VP de RH para a América Latina na Bayer Crop Science.
Você pode conferir o resultado desse papo clicando nesse link.
Boris Shibayama, Head de HR Shared Services para Américas na Novartis
Você pode conferir o resultado desse papo clicando nesse link.
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