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Como a Amazon dissemina a sua Cultura para mais de 1,5 milhão de funcionários



Em 1994, no início das operações da Amazon, os seus primeiros funcionários trabalhavam lado a lado em três pequenas salas.


As mesas de trabalho, incluindo a de Jeff Bezos, haviam sido produzidas com o menor custo possível utilizando portas de madeira.


Jeff Bezos sabia de tudo que estava acontecendo ao seu redor.

E definia o jeito de operar da Amazon simplesmente virando a cabeça.

Falava diretamente com cada um dos integrantes da sua equipe.


Ele participava de todas as contratações.

Dizia como um email tinha que ser enviado para um cliente.

Tomava decisões sobre a operação.


O jeito de trabalhar na Amazon basicamente vinha do estilo do seu fundador.



Até que, em poucos anos, a Amazon saiu de algumas dezenas de pessoas para 500 funcionários.


E é claro que a capacidade de Jeff Bezos manter o mesmo comportamento se tornou inviável. Não dava mais para Bezos participar de todas as contratações ou tomar decisões em um nível tão operacional quanto antes.

Mas ele sabia que os altos padrões que ele estabelecia para a sua equipe inicial só se manteriam se, de alguma forma, aqueles princípios fossem internalizados em todos os níveis da empresa - inclusive para aqueles que estavam começando a trabalhar na Amazon.


Para isso, a Amazon desenvolveu alguns mecanismos para escalar a sua cultura:


  • Definiu 14 Princípios de Liderança (hoje são 16) para serem internalizados na forma de trabalhar da empresa.

  • Conectou esses princípios à forma da empresa contratar, desenvolver e remunerar as pessoas que praticavam esses comportamentos.

  • Conectou esses princípios a critérios que definiam quem seria contratado, promovido ou demitido na empresa.


Se você não conhece os 14 princípios de Liderança da Amazon, fiz um post mais detalhado sobre ele há algum tempo. Vale conhecer!


No livro "Working Backwards", Colin Bryan e Bill Carr, ex-executivos da Amazon por mais de 20 anos, compartilham histórias sobre como o Modelo de Gestão e a Cultura da Amazon foram desenvolvidos.


Em certo ponto do livro, eles comentam sobre como os 14 princípios de Liderança são aplicados no dia a dia. Veja:


Dentro da Amazon, você verá esses princípios desempenhando um papel de destaque. A Avaliação de Performance dos Funcionários é um exemplo perfeito disso. Grande parte do feedback de colegas e gerentes usado em suas avaliações se concentra em como um funcionário exibiu (ou não) os Princípios de Liderança da Amazon.

Esse é um ponto fundamental.


Para você ser um líder na Amazon, você precisa demonstrar em suas avaliações se você coloca os Princípios de Liderança em ação.


Existe um critério claro para saber se você é um "Líder Amazon".


O "Bar Raiser" Program


Eles também contam no livro que outro mecanismo importante para a aplicação dos 14 princípios de liderança é o processo de contratação chamado de "Bar Raiser Program" .


O "Bar Raiser Program" foi criado como resposta a um desafio gigantesco na Amazon: manter o nível elevado de talentos e a cultura de uma empresa que crescia exponencialmente.

Só para ter uma ideia do quanto esse programa foi essencial para escalar a cultura da empresa, veja o crescimento exponencial de Funcionários da Amazon em cada ano:


1997: 600

2005: 12.000

2013: 117.000

2020: 1.000.000

2023: 1.541.000


Sim, a Amazon tem hoje mais de 1,5 milhão de funcionários!!!


O princípio básico por trás do Bar Raiser Program é o de que a Amazon está mais focada em contratar bem do que contratar rapidamente.


Mas o que é um "Bar Raiser"?


Um Bar Raiser é um entrevistador da Amazon que é trazido para o processo de contratação para ser uma terceira parte do processo - como um agente neutro.


Ao trazer alguém que não está associado ao líder diretamente interessado naquela contratação, a Amazon treina essa pessoa para garantir que as melhores decisões de contratação de longo prazo sejam tomadas.


Em essência, o papel do Bar Raiser é analisar se os Princípios de Liderança da Amazon estão realmente sendo considerados no processo.


 

O que a gente pode aprender com essa história?


  • Cultura é um tema que pode impulsionar ou bloquear um negócio.

  • Se sua empresa não conseguir escalar a cultura que deseja, ela não conseguirá atrair e manter os talentos que precisa - e seus resultados podem travar.

  • Processos de RH são um dos mecanismos mais poderosos para escalar a cultura uma organização.

  • Os executivos e líderes precisam se tornar o modelo desses valores e dessa forma de atuar - dentro e fora da empresa.



Sobre o autor


André Souza é fundador da FUTURO S/A, empresa que ajuda organizações a realizarem transformações em suas estratégias e ações de RH.


Nos últimos 20 anos, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.


André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Além disso, possui Certificação Internacional em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).


André é autor de 3 livros:




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