O código das organizações de alta performance.
- André Souza
- há 13 horas
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Atualizado: há 3 horas
Como transformar uma empresa comum em uma organização de alta performance?
Muitas empresas têm uma boa estratégia e uma visão clara de futuro. Mas, mesmo assim, na hora de colocar essa estratégia em prática, os resultados simplesmente não aparecem.
E por que isso acontece?
Ao longo de mais de 25 anos de carreira, percebi um padrão muito claro que separa empresas comuns de organizações de alta performance.
Não é apenas uma boa estratégia.
Não são só produtos inovadores.
O segredo está na integração de quatro elementos:
Visão de Futuro.
Estratégia do Negócio.
Cultura Organizacional.
Estratégia de Talentos.
Quando analisamos cases de diferentes empresas e observamos esses pilares funcionando em sinergia, fica evidente que os resultados saltam para outro patamar.
Por outro lado, basta que apenas um desses elementos não esteja bem integrado para que a empresa veja seu desempenho ser inferior ao que poderia alcançar.
São como 4 pratos que dependem um do outro para que fiquem em equilíbrio.
É a integração desses 4 elementos que transformam empresas comuns em organizações de alta performance.
Um case que vivenciei na prática
Para entender melhor essa conexão, vamos analisar um case real que vivenciei de perto.
Eu trabalhei na Nokia como Executivo de RH em meados dos anos 2000, liderando estratégias de Gestão de Talentos para a América Latina.
Na época, a Nokia era simplesmente a maior fabricante de celulares do mundo.
Mesmo dominando o mercado, a Nokia enfrentava “pontos cegos” estratégicos que acabariam se tornando críticos.
Vamos analisar como cada um dos pilares funcionava por lá:
Visão de Futuro: Apesar de muita gente achar que a Nokia estava parada no tempo, ela desenvolvia protótipos futuristas de celulares touchscreen e até videochamadas (tecnologias que hoje parecem triviais, mas que, na época, estavam anos à frente do mercado).
O problema é que não havia senso de urgência para acelerar esse futuro e reinventar o negócio.
Então, a visão de futuro era incremental, focada essencialmente na evolução do mercado de telefonia móvel que começava a dar seus primeiros passos na tecnologia 3G.
Estratégia: A empresa tinha tecnologias disruptivas, mas tratava como ideias distantes e caras. A estratégia focava em proteger a “vaca leiteira” que dava lucros extraordinários, em vez de criar o próximo salto.
A visão era de que o mercado não pagaria por um celular o preço de um computador (só para ter uma ideia, o iPhone 1 foi vendido em seu lançamento em 2007 por US$ 500 em valores da época).
Quem iria ter coragem propor substituir os produtos que já davam resultados extraordinários?
Cultura: Dominando o mercado e vendendo mais de 1 bilhão de celulares, a empresa se tornou avessa ao risco, pouco orientada ao cliente final e desconectada de forças externas de transformação.
Estratégia de Talentos: A valorização estava nos especialistas técnicos dos produtos já existentes. A visão de futuro e a estratégia do negócio focada mais na evolução incremental reduziam a necessidade de uma estratégia para contar com perfis capazes de desafiar o status quo, explorar inovação radical e transformar protótipos em realidade.
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RESULTADO: A Nokia manteve seu sucesso por bastante tempo, mas ficou vulnerável às mudanças de comportamento do mercado como crescimento do consumo de conteúdo digital, convergência de dispositivos e digitalização do trabalho.
A desconexão entre visão, estratégia, cultura e talentos da Nokia abriu espaço para a Apple mudar o jogo.
Apple e o poder da integração dos 4 Elementos da Geração de Valor
Quando voltou à Apple em 1997, Steve Jobs encontrou a empresa à beira da falência.
Ele simplificou o portfólio de produtos, cortou projetos que não traziam resultado, firmou uma parceria estratégica com a Microsoft e colocou o design, liderado por Jony Ive, no centro da estratégia.
Para reposicionar a marca, lançou a campanha “Think Different”, enquanto reduzia custos e devolvia agilidade interna.
Em pouco mais de um ano, Jobs tirou a Apple da beira da falência e iniciou o caminho que transformaria a empresa em uma das mais valiosas do mundo.
Em 2001, lançou o iPod.
O iPod foi a 1a grande vaca-leiteira da Apple antes da criação do iPhone. Do seu lançamento em 2001 até 2007 foram vendidos mais de 100 milhões de iPods no mundo.
Por outro lado, a Apple estava sob forte ameaça estratégica poucos anos após o lançamento do iPod.
Como vimos, a Nokia no início dos anos 2000 dominava o mercado de celulares.
O que a Nokia havia feito com as câmeras digitais (incorporando-as aos celulares) estava prestes a acontecer também com o iPod da Apple.
Em pouco tempo, todas as funcionalidades de um iPod poderiam vir a ser incorporados aos telefones celulares da mesma forma que as câmeras digitais.
A Apple corria o risco de enfrentar a irrelevância se não respondesse à crescente ameaça da indústria de telefonia móvel. A Apple estava em seu próprio ponto de inflexão e precisava mudar o jogo para se manter relevante.
A Apple precisava criar um produto que pudesse ir além de um MP3 Player, porém mantendo o design elegante e funcionalidade intuitiva que sempre foram a marca registrada da Apple.
Ou seja: o desenvolvimento do iPhone foi inicialmente uma estratégia defensiva.
Mas, por conta dos sinais de mudança do mercado, o potencial disruptivo do produto era tão grande que acabou se tornando uma estratégia de revolução do mercado.
Analisando os 4 elementos na Apple naquele cenário
Visão de Futuro: a Apple identificou sinais de mudança nos comportamentos das pessoas: consumo intensivo de conteúdo digital, necessidade de integração entre dispositivos e busca por experiências mais intuitivas (antes mesmo do mercado perceber essas demandas).
Estratégia: A Apple traduziu essa visão em produtos que resolviam problemas que os consumidores nem sabiam que tinham. O iPod, e depois o iPhone, não eram apenas evoluções. Eram soluções que aproveitaram forças de transformação e que criaram novos mercados.
Cultura: Foco em inovação, design, agilidade e execução impecável, funcionando como uma grande startup mesmo sendo uma empresa gigantesca.
Estratégia de Talentos: Atração e engajamento de profissionais “A-Players” com habilidades técnicas e criativas para transformar a estratégia em realidade.
A integração desses quatro pilares (Visão, Estratégia, Cultura e Talentos) potencializou essa aspiração e permitiu a criação de um dos produtos mais icônicos da história, transformando a sociedade e consolidando a Apple como referência global.
Em 2011, o iPhone ultrapassou o iPod em vendas, consolidando a Apple como a empresa que não apenas acompanhava o futuro. Ela se tornou uma empresa que criava o futuro.
Quando Visão de Futuro, Estratégia, Cultura e Talentos trabalham juntos, uma empresa não apenas entrega resultados hoje. Ela se torna uma empresa que cria o futuro.
Se você quer que a sua empresa saia do lugar comum e se torne uma organização de alta performance, não basta ter produtos inovadores ou uma boa estratégia.
É preciso alinhamento entre Visão de Futuro, Estratégia, Cultura e Talentos.
Esse é o código das empresas de alta performance.
Sobre o autor
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A, consultoria que ajuda a realizar transformações na cultura, na estratégia e no RH de grandes empresas.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio.
Além disso, possui certificação internacional como Master Trainer da StrategyTools na Noruega e em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA);
André é autor de 4 livros:
