Pesquisa FIA: o que CEOs e líderes de RH precisam fazer para destravar a atuação do RH.
- André Souza
- há 3 horas
- 7 min de leitura
Você já deve ter visto nas redes sociais o dado de uma pesquisa da FIA de que menos de 1/4 dos CEOs recomendaria seus RHs para outras empresas.
São 24% de promotores.
31% de detratores.
E 45% de neutros.
Ou seja: se juntarmos os detratores e neutros, estamos falando de 76% de CEOs que não recomendariam seus RHs para outras empresas.
Inicialmente, o número choca.
Mas antes de aceitar a narrativa de que o problema está só nos profissionais de RH, vale fazer algumas perguntas que a pesquisa não faz diretamente:
Se 76% dos CEOs não recomendariam seus RHs, por que esses CEOs permanecem com esses profissionais de RH em suas empresas?
Quantos CEOs sabem, de fato, como atua um RH de Alta Performance?
E quantos estão na verdade descrevendo um RH que talvez eles mesmos relegaram a realizar funções meramente operacionais?
Nem sempre é um problema só do RH...
Há muitos anos, eu aceitei uma proposta para atuar no RH de uma das maiores empresas do mundo.
Naquele ano, eu já carregava uma história pouco comum para profissionais de RH:
forte visão de negócios, por ter iniciado a carreira na área de produtos e marketing;
orientação a resultados, por ter atuado no mercado financeiro e ter sido empreendedor;
bagagem empreendedora, por ter fundado uma empresa que cresceu exponencialmente.
resultados em mais de 100 países no desenvolvimento de lideranças e talentos
e uma capacidade rara de conectar cultura com resultados concretos.
E então, logo nas primeiras semanas, a realidade bateu à porta:
o acesso aos principais líderes era restrito;
as políticas de pessoas chegavam prontas da matriz fora do Brasil;
praticamente não participava em reuniões e decisões estratégicas;
o papel da área se resumia a operacionalizar aquilo que foi decidido em outro continente, por pessoas que nunca pisaram no seu mercado;
tomada de decisão lenta: o que levaria um dia para decidir, leva 3 a 4 semanas de alinhamentos intermináveis no Brasil e em outros países.
Por mais estratégico que eu tivesse sido na minha carreira ate ali, minha atuação estava se limitando a uma atividade meramente operacional.
Era como ter voltado 15 anos na carreira. Era como se eu voltasse a ser um analista sênior sentado em uma cadeira de executivo. Tirando a marca global no currículo, não fazia o menor sentido permanecer ali.
Vindo de experiências em organizações ágeis e empreendedoras, aquilo foi um choque cultural.
Depois de meses tentando mudar o que não podia ser mudado, tomei a decisão mais difícil: mudar de empresa.
Foi muito difícil tomar a decisão.
Mas era assim que estava definida a atuação.
Era esse o escopo da função.
O grande problema: muitas empresas e líderes não sabem o que um RH de Alta Performance é capaz de entregar.
O que aprendi com aquela experiência (e trabalhando com dezenas de outras empresas em nossos projetos com nossos clientes) é que esse RH mais operacional que a gente encontra não é culpa completa dos profissionais e líderes de RH.
O problema também tem a ver com o fato de que boa parte dos líderes não sabe o que um RH de Alta Performance é capaz de entregar.
CEOs e comitês executivos frequentemente definem o escopo da área de RH com base em suas próprias experiências de muitos anos atrás trabalhando em uma outra realidade do RH.
O problema é que essas experiências vêm de um tempo em que RH era sinônimo de folha de pagamento, compliance e eventos de confraternização.
O resultado é a limitação da profundidade de atuação de muitos RHs.
O profissional tem o título, tem o salário, mas não tem o espaço.
O problema é que sem espaço, não existe entrega.
E sem entrega, confirma-se o conceito de que "RH é operacional".
Vira um loop negativo infinito.
Ou seja: esse RH existe formalmente, mas não altera de forma significativa a performance, a capacidade organizacional ou a execução da estratégia da empresa.
É o RH que gera atividade, visibilidade e rituais, mas com pouco impacto real.
1. RH focado em estética organizacional, não em sistema de performance. Muito esforço em campanhas internas, datas comemorativas, murais, comunicação, eventos, brindes, cultura “instagramável”, mas pouca atuação sobre temas estruturais de maior impacto no negócio.
2. Sem influência real nas decisões estratégicas. O RH participa depois que decisões já foram tomadas.
3. Atua em sintomas, não em causas. Se o problema é turnover alto. A resposta de um RH ornamental tende a ser "pesquisa de clima + ação de engajamento + workshops".
4. Métricas de vaidade em vez de métricas que impactam o negócio. Focam em atividades e não em resultados: participação em treinamentos; NPS interno; adesão a programas; número de ações realizadas...
Como preparar os CEOs (e o próprio RH) para transformar essa realidade
Em primeiro lugar, não podemos tampar o sol com a peneira.
Os profissionais de RH também precisam se desenvolver.
Digo isso com base em mais de 20 anos como empreendedor e executivo de RH e nos últimos 7 trabalhando com empresas dos mais diferentes segmentos....
As lacunas em diversas competências são verdadeiras em diversos profissionais de RH.
Competências como visão de negócios, pensamento sistêmico, pensamento crítico e leitura analítica fazem toda a diferença no posicionamento e na influência do RH junto à liderança.
O segundo ponto é igualmente real, mas raramente dito: há CEOs e organizações que nunca criaram as condições para que um RH de Alta Performance pudesse atuar.
A pesquisa da FIA mostra que apenas 49% das empresas têm o RH no Comitê Executivo.
Além disso, existem barreiras de acesso, problemas de escopo e de expectativas. Daí a avaliação tende a ser realmente negativa para uma cadeira que já nasce esvaziada.
Por outro lado, a pesquisa mostra que CEOs promotores (aqueles que recomendam seu RH) são 2,57 vezes mais propensos a dizer que se sentem amparados pela área em decisões estratégicas.
A satisfação desses CEOs com o RH não vem do acaso.
Vem de uma escolha intencional de dar ao RH espaço, acesso e autoridade para atuar.
Ou seja: empresas que tratam o RH como verdadeiro parceiro estratégico têm CEOs que reconhecem um RH de excelência.
Empresas que limitam o RH a um escopo operacional acabam tendo CEOs insatisfeitos. O desafio é que frequentemente não percebem que são parte da equação.
A transformação precisa ser feita tanto na área de RH quanto na abertura que o CEO e o Conselho precisam gerar.
É uma decisão de governança e de conhecimento sobre o que o RH pode gerar de resultados.
E para isso, como vamos ver a seguir, algumas alavancas são essenciais.
10 ações para CEOs e RHs destravarem a atuação da área de Pessoas.
Nas imagens a seguir, você pode conferir 10 ações que RHs e C-Levels podem realizar para mudar essa realidade.
São 5 ações prioritárias para a área de RH.
E 5 ações para o C-Level.
Navegue nos slides a seguir para conferir.
5 ações que o RH pode fazer
5 coisas que o C-Level pode fazer
O risco que CEOs e RHs não estão enxergando.
As tarefas que consumiam 60 a 80% do tempo das equipes de gestão de pessoas (triagem de currículos, processamento de dados, geração de relatórios) estão sendo automatizadas.
A IA não torna o RH operacional mais eficiente.
Na verdade, a IA vai tornar esse RH operacional uma área totalmente sem função.
Então, o que sobra para o RH após se livrar de boa parte do operacional?
Só existe um trabalho a se fazer: atuar como um RH de Alta Performance.
Fazer o que a IA não tem condições (ainda) de substituir....
ler a dinâmica humana de uma organização,
antecipar rupturas culturais,
desenvolver líderes para a ambiguidade,
conectar pessoas com propósito e estratégia.
Empresas que mantiverem o RH em papel operacional terão substituído por algoritmo a única parte em que investiam.
E vão perder, por falta de visão, a parte realmente humana e estratégica que nenhuma máquina entrega.
Falei um pouco sobre isso no artigo abaixo.
Sua empresa pode se dar ao luxo de não contar com um RH de Alta Performance para os desafios que a IA já está trazendo?
Em um mundo onde a vantagem competitiva sustentável está cada vez mais na capacidade de aprender, adaptar e inovar mais rápido do que o mercado, as pessoas são o único ativo que não pode ser copiado.
E o RH de alta performance é quem sabe como ativar esse ativo em toda a sua potência.
Você, líder de RH, está preparado para definir estratégias para impulsionar o negócio, conectar esses resultados ao negócio e influenciar seu CEO e Pares?
Você está preparado para atuar como um RH de alta performance?
Você, como CEO, CFO ou qualquer outro C-Level, está disposto a dar acesso, cadeira e autoridade a um profissional que vai apontar o que você não está vendo?
Você, CEO, CFO ou qualquer outro C-Level, está preparado para trabalhar com um RH de alta performance?
Um abraço e até a próxima!
Se você curtiu esse post, você também vai curtir esses aqui:
A nova guerra por talentos: Leia aqui.
Como medir o impacto da cultura: Leia aqui.
O custo invisível da cultura: Leia aqui.
Sobre autor
André Souza é Fundador da FUTURO S/A.
Ao longo de sua carreira, André atuou como Executivo de RH em posições globais e regionais em grandes empresas como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands e Nokia.
Nessas organizações, liderou equipes e projetos de transformação na América Latina, EUA, Europa, Oriente Médio e Ásia.
É formado em Administração pela UERJ e Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Possui certificação internacional em "Futures Thinking" pelo Institute for the Future no Vale do Silício (EUA) e é Master Trainer pela StrategyTools na Noruega.
Sobre a FUTURO S/A
A FUTURO S/A é uma consultoria especializada em ajudar empresas a se tornarem organizações de alta performance integrando Estratégia, Cultura e RH.
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