Estudos revelam que profissionais de alta performance podem ser 9 vezes (!!!) mais produtivos que a média em atividades de alta complexidade.
Steve Jobs, em uma entrevista, compartilhou que quando o assunto é desenvolvimento de software, a diferença de produtividade de um profissional de alta performance pode ser de 50 a 100 vezes (!!!) maior do que um profissional médio.
O problema é que a gente ainda vê nas empresas uma dificuldade gigantesca de para engajar os profissionais, sobretudo os de alta performance.
E na sua empresa? E na sua equipe?
Você constrói um ambiente que engaja profissionais de alta performance?
Veja abaixo algumas das estratégias que utilizei na minha carreira para engajar profissionais de alta performance.
1. Seja pró-ativo na remuneração e em potenciais promoções.
Não dá para negar que a parte financeira é essencial para qualquer profissional.
E precisa ser a primeira coisa a estar bem resolvida para um profissional de alta performance.
Profissionais de alta performance sabem que entregam acima da média e geram alto valor. O mercado também sabe disso. E isso quer dizer que headhunters e outras empresas vão tentar atraí-los de todas as formas de tempos em tempos.
Por isso, você precisa ser pró-ativo quando o assunto é remuneração. É preciso estar atento ao que o mercado está praticando e se antecipar a eventuais propostas que possam surgir no futuro.
Quando você se antecipa e ajusta a remuneração de um profissional de alta performance, eles se sentem valorizados e reconhecidos.
Jamais espere o mercado fazer uma proposta para reagir.
As chances de você perder o profissional são gigantescas.
Isso vale não só para o salário fixo.
Diferenciar financeiramente nos bônus e outros mecanismos de remuneração variável também são estratégias que maximizam esse impacto para o curto, médio e longo prazo.
Um estudo realizado em 27 países e divulgado na Harvard Business Review mostrou a importância desse tema para os profissionais - sobretudo os de alta performance.
E uma pesquisa recente da Gallup, perguntou a pessoas que pediram demissão o seguinte:
"O que o seu líder ou a sua empresa poderia ter feito para evitar que você pedisse demissão?"
O elemento de maior relevância era a parte de remuneração e benefícios.
2. Proporcione oportunidades desafiadoras de desenvolvimento.
Um fator importante de engajamento para qualquer profissional é o quanto existem possibilidades de crescimento e desenvolvimento na empresa.
E isso é ainda mais importante para profissionais de alta performance. Eles precisam ter clareza se aquele time e aquela empresa proporcionam espaço para crescer e prosperar.
Nada melhor para um profissional de alta performance do que se sentir desafiado a fazer mais e ir além.
Busque oportunidades para envolvê-los, por exemplo, em:
novos projetos.
novos produtos.
fazer parte de um time que vai resolver um problema desafiador.
fazer algo que nunca foi feito antes na empresa.
Sem desafios, sua empresa corre um risco gigantesco de perder esses talentos.
A NVIDIA utiliza muito bem o fator "desafios" para atrair e manter talentos na empresa.
Basicamente, sua filosofia é atrair as pessoas pelo propósito de fazer algo que nenhuma outra empresa é capaz de fazer.
E como a empresa faz isso? Selecionando projetos que realmente mostrem que estão buscando fazer o que ninguém está fazendo.
"Se alguma empresa já está fazendo algo, deixe-as fazer. Nós devemos buscar aqui na NVIDIA projetos que, se não fizéssemos, fariam o mundo desmoronar." (Jensen Huang)
A estratégia tem dado certo. De acordo com a Glassdoor, é a 2a melhor empresa para se trabalhar nos EUA. E nos últimos 5 anos, a NVIDIA figurou entre as 5 primeiras nessa lista.
Vale o play no vídeo! Apenas 1 minuto e meio de duração.
3. Desenvolva uma cultura de alta performance em seu time.
Você já trabalhou em alguma empresa onde os problemas eram claros mas nunca se resolviam?
Você já trabalhou em algum lugar onde se você tomasse a iniciativa de fazer alguma melhoria, você era de alguma forma bloqueado e seus projetos não avançavam?
Você já trabalhou em alguma empresa onde havia uma certa tolerância para a baixa performance?
Caso você tenha respondido "sim" em uma ou mais dessas perguntas, pode ter certeza que esses serão ambientes que profissionais de alta performance irão permanecer por muito pouco tempo (ou sequer trabalharão nesses lugares).
Profissionais de alta performance gostam de trabalhar em ambientes com outras pessoas de alta performance.
Quando esse profissional vê que as pessoas não resolvem os problemas e que o desempenho ruim é tolerado, a empresa dá um sinal claro de que fazer mais e melhor não é prioridade naquele time ou naquela empresa...
Profissionais de alta performance associam a cultura de baixa performance diretamente à estagnação e à falta de desenvolvimento. E tendem a deixar rapidamente líderes e empresas que toleram a baixa performance.
Profissionais de alta performance sabem que se os líderes toleram baixa qualidade e resultados abaixo da média, isso se instalará na cultura da empresa.
Como consequência, a sua empresa passa a REPELIR os profissionais de alta performance.
Eles vão deixar a empresa assim que surgir a oportunidade. E acabam ficando na empresa aqueles satisfeitos com esse jeito de trabalhar sem entregas relevantes ...
Escrevi há um tempo esse artigo onde você pode até fazer um teste se a sua empresa tem uma cultura de tolerância à baixa performance.
Vale muito a leitura!!
4. Contrate profissionais de alta performance, mas garanta sobretudo que você tenha um TIME de alta performance.
"Contratar é a função mais importante que você tem como líder, e a maioria de nós não é tão boa nisso. Redesenhar seus recursos para contratar melhor terá um retorno maior do que quase qualquer programa de treinamento que você possa desenvolver.” (Lazlo Block, ex-Head Global de RH do Google)
Quando um novo integrante chega ao time, a primeira coisa que os profissionais de alta performance vão analisar é a sua capacidade de entregar em alto nível.
Não há nada mais desestimulante para um profissional de alta performance do que ver seu líder contratar profissionais medianos, diminuindo o nível de performance e capacidade do time.
No vídeo abaixo, Steve Jobs explica porque buscava contratar apenas profissionais de alta performance para a Apple. E o quanto isso foi importante para o sucesso da Apple em inúmeros produtos.
Como você pode ter notado no vídeo, Steve Jobs chamava os profissionais de alta performance de "A-Players".
Steve Jobs dizia que um “A-Player” sempre será atraído para trabalhar com outros “A-Players”. E que a principal motivação de um "A-Player" era aprender, crescer, fazer trabalhos interessantes e fazer parte de uma equipe fantástica.
Vale o play! (Áudio em inglês. Você pode ativar as legendas em português.)
Apesar de ser importante contar com o máximo de profissionais de alta performance na empresa, a gente não pode esquecer que não existem tantos talentos assim no mercado.
E além de serem escassos, podem ser extremamente caros em algumas áreas.
Por isso, pode ser interessante adotar outras estratégias para maximizar a performance de um time como, por exemplo, combinar no mesmo time talentos com performance sólida com esses profissionais de alta performance.
Na minha experiência trabalhando com dezenas de grandes empresas, os profissionais de performance sólida aprendem muito com os de alta performance. Muitos deles vão observando o que eles fazem e vão incorporando seus comportamentos e atitudes.
Com isso, profissionais que já tinham uma boa entrega também se transformam, ao longo do tempo, em profissionais de alta performance.
Na minha experiência, ainda mais importante do que ter talentos individuais espetaculares é contar com o melhor time.
Na minha experiência, mais importante do que ter talentos individuais espetaculares é ter o melhor time. Esse time precisa ser complementar, ter habilidades e experiências que, quando combinadas, transformam esse grupo de pessoas em um time de alta performance.
No final das contas, o principal papel de um líder é desenvolver um time de alta performance.
5. Dê visibilidade aos níveis mais sêniores da organização.
Permita que esses profissionais de alta performance apresentem projetos e resultados de suas ações a níveis mais sêniores da organização. Eles se sentirão reconhecidos e continuarão entregando em alto nível.
Isso vai permitir que esse profissional, por exemplo, seja lembrado por executivos de outras áreas para novas oportunidades de carreira. Ou que amplie a sua rede de contatos interna, agilizando o seu trabalho e maximizando o seu desempenho.
6. Garanta que um profissional de alta performance seja liderado por um ótimo líder.
"As pessoas não deixam empresas. Elas deixam líderes ruins."
Quem nunca ouviu essa frase? Não existe nada que desengaje mais um profissional do que reportar para um péssimo líder.
Eu já tive essa experiência algumas vezes e sei o quanto é difícil...
Perda de performance, desengajamento, improdutividade e alto stress são apenas algumas das consequências que um péssimo líder irá produzir em um time.
Além disso, ver a empresa mantendo um líder péssimo é um dos fatores que mais desengajam profissionais. E pode ser o elemento decisivo para alguém decidir deixar a empresa.
E se o profissional decidir deixar a empresa? Isso pode gerar uma série de problemas e impactos. Veja:
Problema 1: A consequência mais óbvia após a saída de um profissional de alta performance é a perda imediata do alto impacto e valor das suas entregas. Isso por si só já gera um prejuízo grande para a empresa.
Problema 2: O tempo para contratar repor a posição com outro profissional. Tudo isso gera custos adicionais de treinamento e também de contratação, caso a empresa opte por contratar alguém externamente para a posição.
Problema 3: Quando um profissional de alta performance deixa a empresa, as outras pessoas podem se questionar sobre as motivações dessa saída... E acabam colocando em dúvida a sua própria permanência na empresa.
"Por que será que ele/a pediu demissão? Será que viu algo que eu não estou percebendo na empresa?"
"Se ele/a pediu demissão da empresa, será que eu também devo ficar? Talvez eu precise olhar o mercado também"
"Se ele/a era uma pessoa que entregava muitos resultados e está saindo, significa que a empresa não valoriza quem faz mais e melhor?"
Problema 4: Se esse profissional for um líder influente e respeitado, poderá levar ou indicar outros profissionais de alta performance para a empresa a qual está migrando ou pode indicar para outras empresas/headhunters.
Problema 5: Se o profissional de alta performance sai e o péssimo líder fica, isso pode gerar uma debandada de outros profissionais da empresa. As pessoas podem interpretar essa decisão de manter o líder como um tipo de liderança que a empresa deseja como o "modelo de gestão".
Todas essas "interpretações" podem gerar um problema que estava escondido e que a empresa nunca havia pensado: não está claro qual é o modelo de liderança na empresa!
Empresas como a Amazon têm seus princípios de liderança muito bem definidos.
Responda, por exemplo, as perguntas abaixo sobre a sua empresa:
O que significa ser um líder excepcional na sua empresa?
Quais são os atributos e comportamentos que definem se um líder é um ótimo ou péssimo líder na sua empresa?
Isso está claro para todos os líderes na sua empresa?
De que forma esses comportamentos e atitudes são considerados para realmente contratar ou promover um líder na sua empresa?
Se as pessoas não sabem os critérios para se tornar um líder na sua empresa, isso pode significar que qualquer um pode se tornar um líder.
Quando as empresas nos procuram para ajudar nessa missão de construir o seu modelo de liderança e gestão, compartilhamos que é sempre importante iniciar essa jornada fazendo a conexão desses princípios com alguns elementos-chave:
A visão de futuro da organização.
Os seus pilares estratégicos.
Seus objetivos de curto e longo prazo
E, sobretudo, a cultura que a empresa precisa desenvolver.
Os líderes são os pilares para fazer tudo isso acontecer. E podem ser a diferença se a sua empresa vai conseguir atrair, manter e engajar os talentos que precisa.
Por isso, garanta que um profissional de alta performance seja liderado por um ótimo líder.
Alguns princípios básicos que todo bom líder precisa praticar:
Dar Autonomia.
Reconhecer as contribuições e resultados do time.
Entender bem suas aspirações e ajudar o time a atingir seus objetivos.
Dar feedback constante.
Conversar sobre oportunidades de crescimento na carreira.
Convidar o time para compartilhar seu conhecimento e experiências.
Promover oportunidades diferenciadas de desenvolvimento.
Gerenciar as inseguranças e maximizar as fortalezas do time.
Desenvolver uma visão de futuro clara para o seu time.
Trate seu time com respeito.
Uso erros como oportunidades de aprendizado.
Seja exemplo dos valores e princípios da empresa.
Ser um verdadeiro mentor e coach.
A Gallup perguntou a profissionais que estavam pedindo demissão o seguinte:
"Nos seus últimos 3 meses antes de pedir demissão, o seu gestor ou outro líder conversou com você sobre algum dos temas abaixo?"
45% dos pesquisados informaram que ninguém conversou com eles sobre nenhum dos itens.
O futuro da sua carreira na empresa.
Sua satisfação no trabalho.
O que é preciso para ter sucesso no trabalho.
O que levaria você ficar na organização.
Para ter ótimos líderes, sua empresa precisará investir em um programa estruturado de liderança.
Não estou falando de contratar cursos aleatórios no mercado.
Se a sua empresa deseja garantir efetividade em desenvolver ótimos líderes, é fundamental compreender como desenhar um programa de desenvolvimento de líderes que seja realmente efetivo.
Caso contrário, sua empresa corre um alto risco de investir dinheiro, tempo e energia em algo que dará pouco ou nenhum retorno.
7. Preste atenção no excesso de atividades e na carga de trabalho.
Como entregam bastante resultados, os profissionais de alta performance podem ser "premiados" com uma carga cada vez mais pesada de trabalho ou serem solicitados a participar de inúmeras reuniões.
Este aumento demasiado da sua carga de trabalho pode levar ao burnout, à diminuição da produtividade e pode minar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional dos profissionais de alta performance.
Tudo isso pode fazer com que esses profissionais se desengajam e pensem em buscar outras empresas para trabalhar.
Preste bastante atenção nessa "onipresença" dos profissionais de alta performance em muitos temas e projetos simultâneos. Se quiser manter e engajar esses profissionais, é importante liberá-los para dedicar mais tempo a trabalhos de alto impacto.
8. Tenha na empresa um modelo de Gestão de Performance e Remuneração que realmente reconheça aqueles que entregam mais e melhor que a média.
Esse último item a ver com decisões mais amplas e que impactam toda a empresa.
Seus modelos de gestão de performance e de remuneração podem ser fatores decisivos para a sua empresa atrair ou repelir profissionais de alta performance.
Em um ebook gratuito que lançamos recentemente, eu compartilhei 8 grandes desafios de modelos de gestão de performance nas empresas.
Esses desafios são uma compilação de diversos casos que ajudamos nossos clientes a solucionar.
Por exemplo:
Falta de critérios claros, subjetividade e favoritismo.
Metas que não resolvem problemas reais do negócio.
Processo burocrático.
RHs fazendo o papel do líder.
Metas que não promovem a cultura desejada.
Vale a pena ler o material.
No final das contas, o que um profissional de alta performance deseja é estar em um ambiente que permita colocar todo o seu potencial em ação.
Isso quer dizer, na prática:
Ser bem remunerado pelo valor que entrega.
Trabalhar com excelentes profissionais.
Trabalhar em uma empresa com excelentes produtos e ótima reputação.
Trabalhar com líderes e colegas inspiradores e de alta entrega.
Trabalhar com desafios e com projetos interessantes que geram impacto.
Ter acesso a excelentes oportunidades de desenvolvimento.
Ser reconhecido por suas entregas.
Estar conectado com os valores e a cultura da empresa.
Contar com líderes inspiradores e de alto nível.
Se você quiser saber mais sobre como criar uma cultura de alta performance na sua empresa, entre em contato conosco.
Sobre o autor
André Souza é fundador e CEO da FUTURO S/A;
Nos últimos 20 anos, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.
André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio. Além disso, possui Certificação Internacional em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA).
André é autor de 4 livros:
FUTURO S/A (esgotado)
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