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Sua empresa tem uma cultura de tolerância à baixa performance?



Você já trabalhou em alguma empresa onde os problemas eram claros mas nunca se resolviam?


Você já trabalhou em algum lugar onde se você tomasse a iniciativa de fazer alguma melhoria, você era de alguma forma bloqueado e seus projetos não avançavam?


Você já trabalhou em alguma empresa onde havia uma certa tolerância para a baixa performance?



Já vivenciou uma dessas situações em uma empresa?

  • Sim, já vivenciei uma dessas situações em uma empresa.

  • Não, nunca trabalhei em uma empresa assim.


Se a sua resposta foi sim, é possível que a sua empresa tenha desenvolvido o que Joseph C. Hermanowicz chama de cultura da mediocridade.


Em seu artigo "The Culture of Mediocrity", ele descreve como algumas organizações adotam práticas que perpetuam uma cultura que acaba gerando dois resultados:


1. Tolerância à baixa performance.

2. Marginalização dos profissionais de alta performance.


Uma cultura que, mesmo inconscientemente, recompensa aqueles que abraçam o status quo, que não desejam fazer melhorias, que não inovam, que se satisfazem com o mínimo...


Uma cultura que pode, no médio e longo prazo, tonar a organização obsoleta e sem competitividade no mercado.


Não parece algo muito inteligente de se fazer em uma empresa.


Mas é algo que eu já vivenciei na carreira.


E talvez você tenha percebido também em algum momento da sua próproa carreira...


***


Eu descobri esse artigo do Hermanowitz em um texto muito bacana de Ian Alton no Medium.


Então, nesse texto, decidi compartilhar abaixo um pouco das minhas visões sobre o tema - combinando-os a elementos do artigo original de Joseph Hermanowitz e também dos insights do texto do Ian Alton.


Vamos lá?


***


O significado de mediocridade


Medíocre

adjetivo de dois gêneros (serve para homens e mulheres)


1 de qualidade média, comum; mediano, meão, modesto, pequeno

2 pejorativo: sem expressão ou originalidade; mediano, pobre, banal, passável


Apesar da palavra "medíocre" ter o significado de algo mediano, médio e comum, o uso efetivo da palavra "medíocre" aqui no Brasil se distanciou da ideia de coisa média para se aproximar mais da ideia de coisa muito ruim, abaixo da média.


Mas, vamos lá...


Independente se "mediocridade" seria a melhor palavra ou não, o que importa para a nossa reflexão são os impactos dessa cultura para as organizações.


Eu prefiro chamar de cultura de tolerância à baixa performance.





Analisando o artigo de Hermanowicz, o que ele chama de "cultura de mediocridade" se estabelece quando a maioria dos funcionários de uma empresa é composta por profissionais de performance baixa ou mediana.


Profissionais que não vão além, que não entregam resultados em alto nível.


E essa maioria acaba reduzindo a capacidade de profissionais inquietos, inovadores e de alta performance gerarem impacto.


Os profissionais inquietos, inovadores e de alta performance acabam se tornando um problema para esse grupo de desempenho mediano/abaixo da média.


Afinal, os profissionais de alta performance desafiam o status quo, tem uma sede de fazer mais, querem fazer melhorias, querem inovar...


Esses profissionais são o que Steve Jobs chama de "A Players". São aqueles que pensam diferente, como diz a famosa propaganda da Apple do final da década de 90...





Porém, como os profissionais de performance baixa e mediana são a maioria nessas empresas (inclusive em cargos de gestão), eles acabam tendo em suas mãos o poder de criar mecanismos para bloquear o avanço das ações dos profissionais de alta performance.

Alguns desses mecanismos são os sistemas de recompensa da empresa tais como os critérios para Avaliações de Desempenho, de Remuneração e de Potencial de Crescimento na empresa.


Em Empresas com Culturas de 'Mediocridade', os sistemas de recompensa acabam sendo desenhados para beneficiar os que não vão além.


Veja esses exemplos...


Exemplo 1: Projetos de Melhoria que não geram resultados.


Imagine um área de suporte ao cliente que identificou que o seu suporte é ruim.

Inicia-se então um projeto para melhorar o suporte.


Depois de um looooongo período, o projeto é "concluído".


Um comunicado é feito, celebrando a conclusão do projeto.


Mas, na prática, nada muda.

Os clientes continuam recebendo o mesmo suporte ruim de sempre.


A empresa investiu recursos.

O projeto demandou tempo e energia das pessoas.


Mas os resultados continuam pífios.

E nada acontece.


Alguma semelhança com alguma situação que você já viveu?


Exemplo 2: Avaliações de Desempenho que não diferenciam de forma concreta profissionais de alta, média e baixa performance.


Exemplo 3: Alta tolerância a profissionais de baixa performance.


***


Os profissionais de alto desempenho não conseguem tolerar a complacência e a apatia de quem deveria entregar resultados, mas não entrega.

No exemplo do projeto de suporte ao cliente, eles vão deixar claro que o suporte continua ruim.


Eles vão mostrar que o problema real não foi resolvido. E que não deveria ter havido nenhuma conclusão do projeto enquanto o suporte não estivesse adequado.


Como já falei algumas vezes aqui, cultura não é só o que é valorizado e reconhecido. Cultura também é o que é tolerado.


Se os líderes toleram baixa performance, baixa qualidade e resultados abaixo da média, isso se instalará na cultura da empresa.




O problema é que profissionais de alta performance gostam de trabalhar em ambientes de crescimento.


Gostam de desenvolvimento contínuo e qualidade.


Eles gostam de trabalhar com outros profissionais de alta performance. E simplesmente não toleram mediocridade.


Se a sua empresa tolera baixa performance, a sua empresa passa a REPELIR os profissionais de alta performance. Eles vão deixar a empresa assim que surgir a oportunidade. E acabam ficando na empresa aqueles satisfeitos com o status quo.

***


Isso é o que acabou acontecendo com John Lasseter que trabalhou na Disney no início da carreira e depois acabou se transformando no grande cérebro por trás dos sucessos da Pixar.


John era animador da Disney Studios e criou um protótipo para fazer as animações diretamente em seu computador. E decidiu apresentar o protótipo para os Executivos da Disney. Acabou sendo demitido na semana seguinte.


Alguns meses depois foi contratado por uma empresa desconhecida chamada Pixar. Alguns anos depois, em 1995, a Pixar lançou Toy Story e transformou a forma como passamos a assistir animações.



John Lasseter em 1985 na Disney



E por que uma Cultura de Mediocridade se estabelece em uma empresa?


Normalmente, essa cultura se estabelece em organizações que combinam alguns fatores.


  • já possuem uma posição estabelecida no mercado há muitos anos.

  • têm uma marca poderosa.

  • têm produtos que se vendem praticamente sozinhos.

  • têm alto market share

  • não enxergam ameaças mais imediatas ao negócio.


Isso não significa que todas as empresas que têm as características acima terão uma cultura de tolerância à baixa performance.


O problema acontece quando a empresa entram em uma zona de conforto por conta dos resultados do presente.


É até meio contraditório, mas o fato de ter bons resultados por tanto tempo acaba gerando uma cultura de manutenção do status quo - e de rejeição a tudo que é novo e diferente...


E a gente sabe que adotar esse posicionamento atualmente é extremamente perigoso. "Posições estabelecidas" e "alto market share" não resistem mais à velocidade das mudanças.



***


Por outro lado, se a sua organização está batalhando para crescer e se posicionar no mercado, ela não poderá se dar ao luxo de abdicar de profissionais inovadores e de alta performance.


Veja o que Steve Jobs fala sobre os "A Players" - ou seja, sobre a importância de contar com os profissionais de alta performance.


Eles foram essenciais para a construção do Mackintosh, um dos produtos que tirou a Apple das cinzas quando Steve Jobs retornou à Apple no final da década de 90.




Um problema cultural que pode começar na contratação.


Como a empresa está dominada por profissionais de performance média ou abaixo da média, isso poderá impactar o processo de seleção de quem vai passar a fazer parte da empresa.


Como os profissionais de alta performance têm um comportamento muito diferente de quem se conforma com resultados medianos, eles são vistos como muito diferentes. Para alguns, são vistos até como uma ameaça.


As empresas, em tese, deveriam sempredesejar atrair mais profissionais de alta performance. Mas empresas com essa cultura acabam atingindo o resultado oposto...


Afinal, o processo de contratação está nas mãos de profissionais que não tem as mesmas atitudes e comportamentos de um profissional de alta performance.


Mesmo que de forma não intencional, quem tem resultados médios ou abaixo da média tende a se cercar de profissionais que não vão representar uma ameaça.


Eles vão contratar profissionais com comportamentos, atitudes e resultados "dentro da média". Assim, eles não terão nenhum risco e nenhum problema de gerir esses profissionais.


Com o tempo, a forma de uma empresa contratar vai ficando condicionada a atrair profissionais de desempenho mediano ou inferior.

Vale dar o play nesse vídeo de Steve Jobs falando da importância de contar verdadeiramente com "A Players" para criar uma cultura de alta performance na empresa.





***


Mas como saber se está se desenvolvendo uma cultura de mediocridade em sua empresa?


No texto do Ian Alton, ele compartilhou um teste que pode mostrar se essa cultura de mediocridade está ou não se desenvolvendo em sua organização.


Ele diz que um "SIM" para um dos elementos não necessariamente indica uma cultura de mediocridade.


Porém, um "SIM" para vários desses elementos pode indicar que sim, que a sua empresa precisa cuidar desses temas de forma mais próxima.


Problemas com métricas


As métricas e indicadores não são utilizadas para a construção dos objetivos.

( ) SIM ( ) NÃO


Os objetivos não são entregues e nada acontece.

( ) SIM ( ) NÃO


As pessoas não sabem dizer o que os indicadores significam.

( ) SIM ( ) NÃO


Não há métricas.

( ) SIM ( ) NÃO


Problemas com projetos


Projetos desafiadores são iniciados, mas não parecem avançar.

( ) SIM ( ) NÃO


As pessoas trabalham muito, mas não geram resultados para o negócio.

( ) SIM ( ) NÃO


Pedidos difíceis são recebidos com resistência e desculpas.

( ) SIM ( ) NÃO


As pessoas não entregam um trabalho de qualidade nos prazos acordados.

( ) SIM ( ) NÃO


Problemas com as pessoas


A maior parte de sua produtividade e ideias vêm de uma minoria de pessoas.

( ) SIM ( ) NÃO


As pessoas parecem não ter experiência em sua área de responsabilidade.

( ) SIM ( ) NÃO


Conversas difíceis não acontecem.

( ) SIM ( ) NÃO


Você se sente pressionado a contratar pessoas que não são qualificadas.

( ) SIM ( ) NÃO


Ninguém nunca parece errar ou falhar.

( ) SIM ( ) NÃO



E na sua empresa? Há uma cultura de mediocridade e complacência?

  • Acredito que sim.

  • Definitivamente não.


Mas como fazer para resolver o problema?


É preciso mudar a cultura.... mas é preciso coragem da Liderança Senior para fazer essa mudança acontecer. Até porque eles próprios podem ser parte do problema....


E o problema pode ficar escondido enquanto os resultados positivos acontecem a cada trimestre. Para mudar de verdade, algumas ações são necessárias. 1. Um diagnóstico preciso da cultura é essencial. 2. A liderança senior da empresa assumir que há um problema (essa é a parte mais difícil).

3. Definir a cultura que é necessária para resolver o problema. 4. Criar estratégias e ações para fazer a transformação cultural acontecer. 5. Avaliar os resultados das ações.


Estou falando, basicamente, de seguir as 4 etapas dos 4 Ds da Transformação Cultural.


Se você quiser saber mais sobre o modelo, clique aqui ou na imagem abaixo.

Conheça também alguns cases de transformação.



 

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Sobre o autor


André Souza é fundador da FUTURO S/A, empresa que ajuda organizações a acelerar transformações estratégicas e culturais.


Nos últimos 20 anos, André atuou como Executivo de RH liderando equipes e projetos na América Latina, EUA e Europa em grandes organizações como Bayer, Monsanto, Coca-Cola Company, Newell Brands & Nokia.


André é formado em Administração pela UERJ e Mestre Acadêmico em Administração de Empresas pela PUC-Rio.


Além disso, possui Certificação Internacional em “Futures Thinking & Foresight” pelo Institute for the Future em Palo Alto, na Califórnia (EUA) e em Cultura Organizacional pelo Barrett Values Centre.


André é autor de 3 livros:





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